Interview: „Sync Hub ist die Mitte unseres Supply-Chain-Ökosystems“

Philip Morris International baut seine Zukunft darauf, Zigaretten durch rauchfreie Produkte zu ersetzen, die zwar nicht risikofrei sind, aber aus Sicht des Unternehmens eine bessere Alternative zum Zigarettenrauchen darstellen sollen. Dies hat umfangreiche Änderungen in der Supply Chain erforderlich gemacht. Für diese Transformation erhielt das Unternehmen den Supply Chain Management Award 2023. Wie das Unternehmen seine Lieferketten umgestellt hat, erläutert Guillaume Popiol, VP SC Synchronization Hub bei Philip Morris International, im Gespräch mit LOGISTIK HEUTE.

Guillaume Popiol, VP SC Synchronization Hub bei Philip Morris International, sprach mit LOGISTIK HEUTE über das Konzept, mit dem das Unternehmen den Supply Chain Management Award 2023 gewonnen hat. (Foto: Mario Andreya)
Guillaume Popiol, VP SC Synchronization Hub bei Philip Morris International, sprach mit LOGISTIK HEUTE über das Konzept, mit dem das Unternehmen den Supply Chain Management Award 2023 gewonnen hat. (Foto: Mario Andreya)
Sandra Lehmann

LOGISTIK HEUTE: Woher kam der Impuls, die Plattform „Sync Hub“ zu starten?

Guillaume Popiol: Philip Morris International war weithin als Zigarettenhersteller bekannt, bis wir uns 2016 begannen uns unserer Vision einer rauchfreien Zukunft zu widmen. Um dieses Ziel zu erreichen, musste unsere Lieferkette erheblich umgestaltet werden. Was oft übersehen wird, ist, dass PMI nicht als Multikategorie-Unternehmen geboren wurde. Transformation bedeutete für uns, dass wir uns von einem stabilen, monolithischen Konzern mit nur einer Kategorie zu einem wesentlich komplexeren, verbraucherorientierten Unternehmen mit einem viel größeren und vielfältigeren Produktportfolio sowie einer Vielzahl neuer Kanäle und Berührungspunkte mit den Verbrauchern entwickeln mussten.

Vor welchen Herausforderungen standen Sie bei der Umstellung auf eine „rauchfreie“ Lieferkette und wie haben Sie diese gemeistert?

Die größte Herausforderung begann gleich nach unserer Ankündigung, rauchfrei zu werden. Um Ihnen eine Vorstellung davon zu geben: Zu der Zeit, als wir nur herkömmliche Zigaretten herstellten, war die Lieferkette nicht einmal eine eigenständige Abteilung. Sie war mit der Beschaffung und oft auch mit der Fertigung kombiniert und auf mehrere Fabriken und Märkte verteilt. Unsere erste Herausforderung bestand also darin, eine zentrale Planungsfunktion zu schaffen, die Standardisierung voranzutreiben und eine einheitliche Arbeitsweise einzuführen. Es hat Zeit und Mühe gekostet, aber der geschäftliche Bedarf war da, und allen bei PMI war klar, dass die Lieferkette einen wichtigen Beitrag leisten musste, um eine rauchfreie Zukunft zu ermöglichen. Aus technischer Sicht bestand eine der größten Herausforderungen darin, in die Kategorie Elektronik einzusteigen, in der wir traditionell nicht stark vertreten waren. Wir mussten im Handumdrehen lernen, was es bedeutet, mit einem für uns neuen Produkt umzugehen. Es war in vielerlei Hinsicht eine Herausforderung, aber rückblickend betrachtet war es eine ziemlich inspirierende Reise und eine enorme Veränderung.

Wie hilft Sync Hub bei der Integration Ihrer neuen Produktlinien in Ihre Lieferkette?

Unser Sync Hub befindet sich in der Mitte des gesamten Ökosystems der Supply Chain. Wir verbinden Nachfrage und Angebot, interagieren mit Produktkategorien, Fertigung, Beschaffung, Logistik, Lieferanten und vielen anderen. Unsere Marktplanungsabteilung ist auf die Märkte ausgerichtet und sammelt die Daten der Verbraucher, um deren Bedürfnisse zu verstehen und diese in vorausschauende Szenarien und Prognosen zu übersetzen, die unseren Angebotsplanern helfen, die Kapazitäten mit der Nachfrage abzustimmen. Wir stehen auch in direktem Kontakt mit unseren Kollegen in der Fertigung, um einen Produktionsplan abzustimmen. Daten sind alles, wenn es um die Planung geht, und wir sind unseren Partnern gegenüber verpflichtet, genau wiederzugeben, was unsere Kunden brauchen und wie viel wir liefern können. Mit der Szenarioplanung haben wir jetzt auch die ‚Was wäre wenn‘-Fragen auf der Liste. Wir antizipieren Risiken und Chancen und gehen zu einem proaktiven statt zu einem reaktiven Ansatz über. Das Wissen um die möglichen Pläne B, C und sogar D gibt uns die Flexibilität, die wir brauchen, um unser Unternehmenswachstum auch in einer Krise weiter voranzutreiben. Die Lösung verfügt über ein integriertes Risikomanagement.

Wie wird dadurch die Zuverlässigkeit Ihrer Lieferkette verbessert?

Wie viele andere Unternehmen waren auch wir in den vergangenen Jahren mit vielen Herausforderungen konfrontiert. Und eines ist klar: Die Volatilität wird bleiben, und wir müssen sie in unser Betriebsmodell einbeziehen. Das Risikomanagement ist jetzt ein wichtiger Pfeiler unserer Strategie, und zwar nicht nur, wenn wir in den Krisenmodus gehen, sondern als neue Normalität. Wir haben einige Schlüsselindikatoren entwickelt, mit deren Hilfe wir vorhersagen können, wann ein Bereich in unserem Unternehmen Gefahr läuft, seine Leistung nicht zu erbringen. Dabei kann es sich um mögliche Fehlbestände, Verzögerungen bei unseren Lieferungen, Kapazitätsengpässe und vieles mehr handeln. Das bereits erwähnte Szenario-Planungsteam spielt ebenfalls eine wichtige Rolle beim Management und der Vorhersage von Risiken. Gleichzeitig haben wir durch die Integrierte Geschäftsplanung die Möglichkeit, mit wichtigen Funktionen wie Category, Finance, Commercial und Markets zusammenzuarbeiten, um unsere Pläne abzustimmen und sicherzustellen, dass wir schnell und präzise die richtigen Entscheidungen treffen, um der Zeit voraus zu sein.

Transformationsprozesse funktionieren nur, wenn sie von den Mitarbeitern getragen werden. Wie haben Sie es geschafft, Ihr Team mit ins Boot zu holen?

Es war klar, dass wir unsere Planungsabteilung verstärken mussten und daran wollten sich von Beginn an viele unserer Mitarbeiter beteiligen. Nachdem Sync Hub geschaffen und die Krise einigermaßen überwunden war, war es an der Zeit, bestehende Lücken zu schließen. Dafür haben wir das Programm ‚Sync Hub Reload‘ ins Leben gerufen. Für uns war es dabei von zentraler Bedeutung, volle Transparenz zu gewährleisten und dem Aufbau von Fähigkeiten den richtigen Stellenwert einzuräumen, damit unsere Mitarbeiter in der Lage sind, in der neuen Struktur der Organisation zu arbeiten. Wie jede Veränderung kann es schwierig sein, sich zurechtzufinden. Letztendlich ging es darum, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, um eine bessere Leistung und eine schlankere Arbeitsweise zu ermöglichen.

Wann wurde der Transformationsprozess eingeleitet und was waren die wichtigsten Schritte?

Das war nicht an einem Tag erledigt. Rückblickend können wir drei Phasen in dieser Entwicklung erkennen. Erstens haben wir uns um die Organisation gekümmert. Dabei ging es darum eine Grundlage zu schaffen um den Umfang unserer Prozesse entwerfen und bestimmte Funktion zentralisieren zu können. Zudem sind wir im Zuge dessen eine strategische Partnerschaft für unser Backbone-System für die Planung von Angebot und Nachfrage eingegangen. Der zweite Schritt war eine Expansion, sowohl im geografischen Sinne als auch vom Umfang her, um alle Lieferkategorien und alle Länder abzudecken, in die wir Produkte gehen. Gleichzeitig haben wir uns mit einem Dienstleistungspartner zusammengetan und im Laufe der Jahre unser Betriebsmodell vom traditionellen Outsourcing von Transaktionsaktivitäten zu einem fortschrittlichen Planning-as-a-Service-Modell weiterentwickelt, bei dem die Planungsaktivitäten in vollem Umfang von beiden Teams durchgeführt werden. Als dritten Punkt sehen wir das bereits erwähnte Programm Sync Hub Reload. Dadurch haben wir einen hohen Reifegrad erreicht. Und schließlich haben wir die Organisation umgestaltet, um Risiken zu antizipieren und die Widerstandsfähigkeit in unserer gesamten Wertschöpfungskette zu erhöhen.

Wo überall unterhält PMI Sync Hubs?

Wir haben sechs Hubs in der ganzen Welt: Schweiz, Polen, Türkei, Indonesien, Hongkong und Mexiko, und wir haben ein Business Process Outsourcing-Lieferzentrum in Indien.

Auf welche Verbesserungen durch Sync Hub sind Sie besonders stolz?

Unser Cost and Freight hat sich verbessert. Er war bereits auf einem guten Reifegrad und jetzt haben wir ein Best-in-Class-Niveau erreicht. Das hat sich natürlich auch positiv auf unsere Out of Stocks ausgewirkt, die deutlich reduziert werden konnten. Die Frachtkosten sind etwas, dem wir immer mehr Aufmerksamkeit schenken, und sie sind dank der genaueren Pläne und der Bestandstransparenz, die Sync Hub bietet, gesunken. Auch unsere Planung ist effizienter geworden: Wir haben unseren Planungszyklus um die Hälfte reduziert und das Volumen der SKUs pro Planer um 20 Prozent erhöht. Diese Vorteile haben sich nicht nur auf uns, sondern auch auf unsere Lieferanten positiv ausgewirkt: Bei jeder Änderung auf unserer Seite mussten sie nachziehen, was zu einem Hin und Her führen konnte, das keinen Mehrwert brachte. Sync Hub Reload brachte ihnen eine bessere Sichtbarkeit und Genauigkeit in Bezug auf unsere Anfragen, was unsere Lieferanten sehr schätzen.

Was würden Sie Unternehmen empfehlen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen?

Dank Sync Hub sind wir heute in einer wesentlich besseren Position. Es hat die dringend benötigte Standardisierung, Integration, Flexibilität und Agilität geschaffen, indem es unseren Teams relevante Daten aus den verschiedenen Teilen unserer Lieferkette in Echtzeit zur Verfügung stellt und Effizienz, verbesserte Kommunikation und fortschrittliche Prognosen ermöglicht. Wir sind uns alle einig, dass wir unsere Marktplanungsabteilung schon früher hätten einführen sollen. Die Notwendigkeit eines einzigen Ansprechpartners für unsere Märkte und eines häufigen und rechtzeitigen Kontakts, um die Kundenbedürfnisse besser in unsere Pläne einfließen zu lassen, ist von entscheidender Bedeutung.

Welche Schritte planen Sie für Sync Hub für die mittelfristige Zukunft?

Wir setzen den Aufbau digitaler Fähigkeiten fort, zum Beispiel werden wir im nächsten Jahr eine Lösung zur Unterstützung der Beschaffungsplanung für Elektronikprodukte einführen. Daten sind und bleiben der Schlüssel. Wir arbeiten mit unserem Lösungsanbieter an einem Drei-Stufen-Plan, der von der deskriptiven über die prädiktive bis hin zur präskriptiven Analytik reicht. Die Idee ist, die Sammlung relevanter Daten zu automatisieren, Trends zu erkennen, unsere Lieferkettenparameter entsprechend anzupassen und uns bei der Erstellung zukunftsorientierter Szenarien zu unterstützen. Außerdem weiten wir unsere Bemühungen gegenüber unseren Kunden. Dadurch möchten wir besser mit unseren Kunden zusammenzuarbeiten, ihre Nachfrage besser antizipieren, an unserer Wiederbeschaffungsstrategie arbeiten, die Bedürfnisse der Verbraucher erfüllen, unsere Lieferanten integrieren und ihre Kapazitäten sowie die potenziellen Hindernisse berücksichtigen. Eine enge Abstimmung und Synchronisation mit den vor- und nachgelagerten Partnern ist dafür von entscheidender Bedeutung. Des Weiteren wollen wir den Aufbau von Fähigkeiten der Mitarbeiter in der gesamten Organisation verbessern, um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter über die richtigen Kenntnisse, Werkzeuge und Schulungen verfügen und neue Plattformen, Prozesse und Systeme übernehmen können.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen, sich für den Supply Chain Management Award zu bewerben?

Wir glauben, dass es wichtig ist, die Umstellung von PMI auf rauchfreie Produkte zu verbreiten. Unsere Lieferkette hat sich enorm entwickelt, um einen wichtigen Beitrag zu diesem Ziel zu leisten, und da wir die richtigen Gelegenheiten und Plattformen suchen, um die Botschaft zu vermitteln, hielten wir den SCMA für eine perfekte Gelegenheit.

Würden Sie anderen Unternehmen empfehlen, sich zu bewerben?

Auf jeden Fall. Es war eine großartige Erfahrung. Und der Gewinn des Wettbewerbs ist nur die Kirsche auf dem Sahnehäubchen.

Was haben Sie während des Bewerbungsverfahrens gelernt?

Das Bewerbungsverfahren war sehr ausführlich und interessant. Es war eine Reflexion über alles, was wir in den vergangenen Jahren erreicht haben.

Die Fragen stellte Sandra Lehmann.

Das Interview ist erschienen in LOGISTIK HEUTE 12/2023, im Rahmen der Titelgeschichte „Prämierte Ideen“ zu den Supply Chain Awards 2023.

(English translation, see below)

Interview: "Sync Hub is the center of our supply chain ecosystem"

Philip Morris International is building their future on replacing cigarettes with smoke-free products that—while not risk-free—are a better alternative than cigarette smoking. This called for extensive changes in the supply chain. The company received the Supply Chain Management Award 2023 for this transformation. Guillaume Popiol, VP SC Synchronization Hub at Philip Morris International, explains how the company has transformed its supply chains in an interview with LOGISTIK HEUTE.

LOGISTIK HEUTE: Where did the impulse to launch the "Sync Hub" platform come from?

Guillaume Popiol: Philip Morris International was widely known as a cigarette manufacturer until 2016, when we began to focus on our vision of a smoke-free future. To achieve this goal, our supply chain had to be significantly reshaped. What is often overlooked is that PMI was not born as a multi-category company. Transformation for us meant that we had to evolve from a stable, monolithic, single-category group to a much more complex, consumer-facing business with a much larger and more diverse product portfolio and a multitude of new channels and touchpoints with consumers.

What challenges did you face in transitioning to a "smoke-free" supply chain and how did you overcome them?

The biggest challenge started as soon as we announced we were going smoke-free. To give you an idea: At the time when we were only making conventional cigarettes, the supply chain wasn't even a separate department. It was combined with procurement and often also with Manufacturing and spread across several factories and markets. So our first challenge was to create a central planning function, drive standardization and introduce a uniform way of working. It took time and effort, but the business need was there and it was clear to everyone at PMI that the supply chain had an important part to play in enabling a smoke-free future. From a technical perspective, one of the biggest challenges was entering the electronics category, where we have not traditionally had a strong presence. We had to learn on the fly what it meant to deal with a product that was new to us. It was a challenge in many ways, but looking back it was quite an inspiring journey and a huge change.

How does Sync Hub help with the integration of your new product lines into your supply chain?

Our Sync Hub sits at the center of the entire supply chain ecosystem. We connect demand and supply, interacting with product categories, manufacturing, procurement, logistics, suppliers and many others. Our market planning department is aligned with the markets and collects consumer data to understand their needs and translate these into forward-looking scenarios and forecasts that help our supply planners match capacity with demand. We are also in direct contact with our colleagues in manufacturing to coordinate a production plan. Data is everything when it comes to planning and we have a duty to our partners to accurately reflect what our customers need and how much we can deliver. With scenario planning, we now also have the 'what if' possibilities added to the list. We anticipate risks and opportunities and move to a proactive rather than a reactive approach. Knowing the possible plans B, C and even D gives us the flexibility we need to continue to drive our business growth even in a crisis. The solution has integrated risk management.

How does this improve the reliability of your supply chain?

Like many other companies, we have faced challenges in recent years. And one thing is clear: volatility is here to stay and we need to incorporate it into our operating model. Risk management is now an important pillar of our strategy, not just when we go into crisis mode, but as the new normal. We have developed some key indicators to help us predict when an area of our business is at risk of underperforming. These can be potential stock shortages, delays in our deliveries, capacity bottlenecks and much more. The aforementioned scenario planning team also plays an important role in managing and predicting risks. At the same time, Integrated Business Planning gives us the opportunity to work with key functions such as Category, Finance, Commercial and Markets to align our plans and ensure we make the right decisions quickly and accurately to stay ahead of the curve.

Transformation processes only work if they are supported by the employees. How did you manage to get your team on board?

The need to step up our planning department was clear, so having the first buy-in was rather easy and very positively embraced. Once Sync Hub had been created and the foundations were in place, it was time to close the existing gaps. To do this, we launched the 'Sync Hub Reload' program. It was crucial for us to ensure full transparency and to give the right priority to building skills so that our employees are able to work within the new structure of the organization. Like any change, it can be difficult to navigate. Ultimately, it was about creating the right framework to enable better performance and a leaner way of working.

When was the transformation process initiated and what were the most important steps?

It wasn't done in one day. Looking back, we can recognize three phases in this development. Firstly, we took care of the organization. This involved creating a basis for designing the scope of our processes and centralizing certain functions. We also entered into a strategic partnership for our backbone system for supply and demand planning. The second step was an expansion, both geographically and in scope, to cover all supply categories and all countries to which we ship products. At the same time, we teamed up with a service partner and over the years we have evolved our operating model from traditional outsourcing of transactional activities to an advanced Planning-as-a-Service model where planning activities are fully managed by both teams. The third point is the Sync Hub Reload program I mentioned earlier. This has enabled us to achieve a high level of maturity, which led us to the redesign of the organization to anticipate risks and increase resilience across our value chain.

Where does PMI have Sync Hubs?

We have six hubs around the world: Switzerland, Poland, Turkey, Indonesia, Hong Kong and Mexico, and we have a business process outsourcing in India.

What improvements through Sync Hub are you particularly proud of?

Our Cost and Freight has improved. It was already at a good level of maturity and now we have reached a best-in-class level. Of course, this has also had a positive impact on our out-of-stocks, which were reduced significantly. Freight costs are something we are paying more and more attention to and they have gone down thanks to the more accurate plans and stock visibility that Sync Hub provides. Our planning has also become more efficient: We've cut our planning cycle in half and increased the volume of SKUs per planner by 20 percent. These benefits have not only had a positive impact on us, but also on our suppliers: Whenever there was a modification on our end, they needed to follow, which could mean a back and forth that was not adding value. Synch Hub Reload brought better visibility and accuracy vis-à-vis our asks to them, which much appreciated.

What would you recommend to companies facing similar challenges?

Thanks to Sync Hub, we are in a much better position today. It has created much-needed standardization, integration, flexibility and agility by providing our teams with relevant data from different parts of our supply chain in real time, enabling efficiency, improved communication and advanced forecasting. We all agree that we should have introduced our market planning department earlier. The need for a single point of contact for our markets and frequent and timely contact to better incorporate customer needs into our plans is critical.

What steps are you planning for Sync Hub in the medium term?

We are continuing to build digital capabilities, for example next year we will launch a solution to support procurement planning for electronic products. Data is and will remain key. We are working with our solution provider on a three-step plan, ranging from descriptive to predictive to prescriptive analytics. The idea is to automate the collection of relevant data, identify trends, adjust our supply chain parameters accordingly and help us create forward-looking scenarios. We are also expanding our efforts to our customers and consumers. By doing so, we aim to better collaborate with our customers, anticipate their demand, work on our replenishment strategy, meet consumer needs, integrate our suppliers and consider their capacities and potential barriers. Close coordination and synchronization with upstream and downstream partners is crucial for this. We also want to drive capability building in our organization to ensure that our employees have the right knowledge, tools and training to adopt new platforms, processes and systems.

How did you come up with the idea of applying for the Supply Chain Management Award?

We believe it is important to spread the word about PMI's smoke-free transformation. Our supply chain has evolved tremendously to make a significant contribution to this goal and as we are looking for the right opportunities and platforms to get the message across, we felt the SCMA was a perfect opportunity.

Would you recommend other companies to apply?

I definitely would. It was a great experience. And winning the competition is just the cherry on top.

What did you learn during the application process?

The application process was very detailed and interesting. It was a reflection on everything we have achieved over the past few years.

The questions were asked by Sandra Lehmann.

Steter Wandel

Nichts ist so beständig wie der Wandel. Dies gilt auch für die Logistik, die zu den wichtigsten Wirtschaftsbereichen in Deutschland zählt. Mit mehr als drei Millionen Beschäftigten sorgt sie für den Transport und die Lagerung von Gütern. Darüber hinaus steuert sie Informations- und Warenströme. Logistik hält die Wirtschaft am Laufen.