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Redaktion (allg.)

Eine Umfrage unter Führungskräften skizziert die Erfolgsfaktoren für einen Aufstieg im Supply Chain Management. Die wichtigsten lesen Sie im letzten Teil der Serie „Wer lenkt unsere Supply Chains?“ Neben einem hohen Bildungsstand und praktischen Erfahrungen (siehe Teil 1 dieser Serie in LOGISTIK HEUTE 12/2014, S. 20), spielen für eine erfolgreiche Karriere im Supply Chain Management (SCM) weitere Faktoren eine Rolle. Zu ihren persönlichen Erfolgsfaktoren für einen positiven Karriereverlauf befragten Experten der Kühne Logistics University in Hamburg und der Strategieberatung McKinsey & Company, Inc. mit deutschem Hauptsitz in Düsseldorf mehrere Dutzend SCM-Führungskräfte.
Dass die Manager aus verschiedensten Branchen einen hohen Karrierestatus erreicht haben, geht unter anderem daraus hervor, dass sie teils Personalverantwortung für mehr als 1.000 Mitarbeiter haben. Spannend: In der Umfrage kristallisierten sich drei dominante Persönlichkeitsprofile unter den Managern heraus: Die „Zahlenaffinen“, die „Macher“ und die „Interdisziplinären“. Charakteristika, Stärken und Schwächen dieser Profile haben die Forscher in einer Tabelle (siehe rechts oben) zusammengefasst. Im Detail lassen sich die Eigenschaften der drei Gruppen wie folgt beschreiben:
Die Zahlenaffinen
Aufgrund der ausgeprägten analytischen Seite des SCM gibt es viele Führungskräfte, die in ihrer Karriere verschiedene Positionen mit dem Fokus auf Planung und Datenanalyse bekleidet haben. Diese „zahlenaffinen“ Führungskräfte lieben es, die Produktionsplanung zu überarbeiten, Bestände zu optimieren und die Lieferbereitschaft (engl.: „service levels") zu erhöhen. Ihre analytischen Fähigkeiten und SCM-Expertise sind oft ausreichend, um Dozenten dafür werden zu können.
Wegen ihrer Datenfixierung verlieren sie aber teilweise das große Ganze aus den Augen. Gleichzeitig versäumen sie, den Wertebeitrag ihrer Arbeit an Vorgesetzte zu vermitteln. Das heißt, „Zahlenaffine“ sind gut in dem, was sie tun, aber es mangelt oft an der Kommunikation der Ergebnisse. Daher sollten sie auf ihrem Karriereweg besonders ihre Kommunikationsfähigkeit weiterentwickeln: Sie sollten Meetings als Marktplatz betrachten, auf dem Ergebnisse und Erfolge verkauft werden müssen. Zudem sollten sie an ihren Führungsqualitäten arbeiten. Denn letztlich müssen leitende Angestellte in erster Linie Mitarbeiter motivieren und führen – daran müssen sie sich messen lassen. Um sich außerdem der Konsequenzen des eigenen Handelns für andere bewusst zu werden, kann Praxiserfahrung in anderen Funktionen helfen.
Die Macher
Im Gegensatz zu den „Zahlenaffinen“ überlassen die „Macher“ im SCM aufwendige Analysen und trockene Inhalte lieber anderen. Sie blühen erst dann so richtig auf, wenn sie Mitarbeiter und Projekte lenken können. Grundsätzlich ziehen sie es vor, Probleme in Teams zu lösen. Dabei kommunizieren sie ständig mit Vorgesetzten und Kollegen und delegieren Aufgaben an ihre Mitarbeiter. Sie nutzen ihre Vorkenntnisse aus anderen Funktionen geschickt und arbeiten oft, ohne in die letzten Details zu gehen.
Viele haben zumindest beim Einstieg ins SCM nur rudimentäre Spezialkenntnisse aus diesem Bereich. Dafür besitzen diese Fachkräfte Qualitäten, die anderen Kollegen aus dem SCM fehlen: Mitarbeiter führen und eigene Erfolge verkaufen. Allerdings kann die fehlende SCM-Expertise gerade vor sehr erfahrenen Kollegen nicht immer versteckt werden. Deshalb sollten sie ihr Fachwissen stetig verbessern, zum Beispiel indem sie sich regelmäßig über die neuesten Fachthemen austauschen und an Fortbildungen teilnehmen. Zudem sollten „Macher“ Mitarbeiter mit größerer SCM-Erfahrung um sich scharen. Falls „Macher“ nur durch Zufall im SCM gelandet sind und sie ihre Stärken in anderen Funktionen sehen, könnte auch ein Jobwechsel in Betracht gezogen werden. Vor allem auf der unteren Managementebene können die Aufgaben im SCM schnell sehr technisch werden.
Die Interdisziplinären
Die besten Voraussetzungen eine SCMFührungskraft zu werden, haben die „Interdisziplinären“. Sie haben eine sehr gute Übersicht über die gesamte Supply Chain. Weil sie über Erfahrungen in verschiedenen Positionen und Funktionen verfügen, verstehen sie die interfunktionalen Prozesse und Verknüpfungen. Das macht sie zu klugen Führungskräften, die die interne Unternehmenspolitik verstehen und geschickt mit anderen Führungskräften verhandeln können. Sie haben ein gutes SCM-Fachwissen, sprechen aber trotzdem die Sprache anderer Abteilungen. So können sie zur Verbesserung der SCM-Leistung beitragen.
Allerdings verlieren sie durch ihre umfassende Sicht der Prozesse oft die eigenen, dringenden Aufgaben aus dem Auge. Sie müssen lernen Prioritäten zu setzen. Andernfalls werden die persönlichen Leistungskennzahlen leiden und sie verschenken ihr Talent. Oft zeigt sich, wie wichtig es ist, einen erfahrenen Senior Manager als Mentor zu haben, der mit wertvollen Ratschlägen die Türen für Beförderungen öffnet. Viele der „Interdisziplinären“ steigen im Windschatten ihres Mentors die Karriereleiter hinauf. Die Studienergebnisse zeigen, dass gute Supply-Chain-Führungskräfte einen Schritt weitergehen, als sich nur durch analytische Fähigkeiten und Mitarbeiterführung auszuzeichnen. Eine Karriere im SCM benötigt auch eine gute interne Kommunikation und erfordert die Demonstration der strategischen Wertsteigerung fürs Unternehmen.
Mitarbeiter, die im SCM aufsteigen möchten, müssen sich der Erwartungen der Führungsebene an zukünftige leitende Angestellte bewusst sein. Viele Unternehmen fordern zum Beispiel einen hohen Grad an internationaler Erfahrung. Außerdem sollten aufstrebende Talente sich bietende Gelegenheiten nutzen und spontan sein. Schlussendlich sollten Führungskräfte aber ihrer Leidenschaft und ihren Interessen folgen: Alle Studienteilnehmer betonten, dass ihre größte Motivation immer der Spaß am Job war. akw

Autoren: Prof. Dr. Kai Hoberg, Christoph Flöthmann, beide Kühne Logistics University, Hamburg; Dr. Knut Alicke, McKinsey & Company Inc., Stuttgart.

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Artikel STUDIE: Tipps für den Weg nach oben
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