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Personal: Karriere - Keine Stammplatzgarantie

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Redaktion (allg.)

In Logistik Heute 12/2003 beschäftigt sich der Artikel "Keine Stammplatzgarantie" von Prof. Dr. Christian Scholz, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation, Personal- und Informationsmanagement an der Universität des Saarlandes, Saarbrücken, mit dem Arbeitsmarkt Logistik.

Karriere in der Logistikbranche
Die Arbeitswelt unterliegt gegenwärtig bemerkenswerten Veränderungen. Egal, ob man dies an Schlagworten wie Globalisierung, Rezession, Kostendruck oder Verdrängungswettbewerb festmacht: Die Spielregeln ändern sich sowohl für Unternehmen als auch für Mitarbeiter. Allerdings sind die einzelnen Branchen davon in unterschiedlichem Ausmaß betroffen und entwickeln teilweise ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten. Dies muss jeder Einzelne erkennen und für sich nutzen.

Marktradikalität in der Logistik
Die Logistikbranche ist wie kaum ein anderer Wirtschaftsbereich gekennzeichnet durch Dynamik und Marktradikalität. Immer mehr Betriebe kämpfen darum, sich an die neuen Marktanforderungen anzupassen und sich oberhalb der Profitabilitätsgrenze zu behaupten. Die Hoffnung, eine rückläufige Konjunktur werde zu verstärktem Outsourcing und damit zu einem Boom bei Logistikdienstleistern führen, hat sich nur bedingt erfüllt. Stattdessen drängen Kunden zunehmend auf Preissenkungen. Durch das Internet und die Vision einer sich selbst optimierenden Supply Chain werden die Erwartungen an Dienstleister immer komplexer. Nicht nur Spezialisten werden gesucht, sondern auch Verbindungen zwischen "verwandten" Unternehmen wie z.B. zwischen der Deutschen Telekom und der Deutschen Post mit Danzas.

Auf der einen Seite führt dies zu immer größeren Logistik-Giganten, die sämtliche Transportaktivitäten - Straße, Schiene, Luft und Wasser - integriert abdecken. Der Blick richtet sich dabei nicht nur auf die transnationalen Logistikunternehmen, die weltweit dazu beitragen, arbeitsteilige Wertschöpfungsketten zu optimieren. Analoges gilt auch für regionale Versorgungsketten bis hin zu den einzelnen Haushalten, an die etwa Amazon an einem einzigen Tag 250.000 Exemplare von "Harry Potter" ausliefern lässt. Auf der anderen Seite steht die Entwicklung einer neuen "Selbstständigkeit" von kleinen Einzelunternehmern, deren hohe Abhängigkeit von ihren Auftraggebern in die Grenzbereiche der Scheinselbstständigkeit vorstößt.

Logistikdienstleiter, die in diesem Verdrängungsmarkt nicht angemessen mitspielen, sind sehr rasch aussortiert. Kaum ein Betrieb hat eine Stammplatzgarantie. Weder das kleine Fuhrunternehmen noch die mittlere Spedition und nicht einmal der große Systemintegrator.

Das Fehlen einer derartigen Stammplatzgarantie für Unternehmen am Markt gilt analog für Mitarbeiter im Betrieb: Denn in vielen Fällen sind selbst Umsatzsteigerungen mit Beschäftigungsabbau verbunden. Dies gilt vor allem dann, wenn Rationalisierung die treibende Kraft für den fortschreitenden Wandel darstellt. Zudem ändern sich laufend die Anforderungen an die Mitarbeiter, weshalb es für diese immer schwieriger und gefährlicher wird, sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen.

Bei der Situationsanalyse sind allerdings zwei Aspekte wichtig, die leicht übersehen werden: Zum einen führt eine solche Dynamik mit ihren Veränderungen zwangsläufig auch zu neuen Chancen, die genutzt werden können. Es ist also durchaus eine optimistische Denkhaltung möglich, die sich der aktuellen Herausforderung stellt und bewusst ein positives Zukunftsbild schafft. Zum anderen sind die oben beschriebenen Tendenzen Teil einer generellen Entwicklung, die als Grundlogik - mehr oder weniger stark ausgeprägt - seit einigen Jahren das gesamte Wirtschaftsleben dominiert.

Trend: Darwiportunismus
Gegenwärtig lassen sich (branchenspezifisch unterschiedlich, aber generell verbreitet) zwei zusammenhängende Bewegungen beobachten:

  • Die Arbeitswelt folgt den Grundregeln des Darwinismus.
    Wer kennt nicht Charles Darwin, den berühmten Evolutionsforscher und unfreiwilligen Stammvater des "Sozialdarwinismus"? Egal, ob man Darwinismus nun akzeptiert, ignoriert oder gar negiert: Unser aktuelles Wirtschaftsleben folgt der Devise "Nur wenige überleben". Darwinismus findet nicht nur zwischen Unternehmen statt, sondern zunehmend auch zwischen einzelnen Geschäftsbereichen, Abteilungen und sogar Mitarbeitern. Was in der Natur allenfalls bei Wölfen und großer Nahrungsknappheit vorkommt (nämlich der Kampf auf Leben und Tod zwischen den Angehörigen eines Rudels oder einer Gruppe), wird also in manchen Unternehmen zum Normalfall.

    Management-Gurus nennen dies zwar euphemistisch "Wettbewerbskultur" und "fairen Wettbewerb" - doch ändert das nichts am Grundprinzip. Eine Vielzahl von Konzepten verkörpern darwinistische Ideen in Reinform. Doch trotz dieser generellen Verbreitung marktradikaler Lösungen in betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis (und zunehmend auch in der Politik) bekennt sich kaum jemand offen zum Darwinismus. Stattdessen werden darwinistische Prinzipien unter dem Deckmäntelchen wohlklingender Bezeichnungen durch die Hintertür eingeführt und allmählich salonfähig gemacht.

    Hinter "Prozesskettenoptimierung" steckt das Eliminieren schwächerer Glieder aus der Kette. "Rennlisten für Außendienstmitarbeiter" liefern eindeutig erscheinende Zahlen mit eindeutigen Siegern. Und auch beim Abstellen auf "Profit-Center" hofft man, durch Wettbewerb alle Einheiten besser zu machen, um am Schluss nur die besten überleben zu lassen. Es gibt also permanent Veränderungen (Variation), die manche Betriebe schlechter passiv ertragen bzw. aktiv gestalten. Deshalb werden diese ausgemustert (Selektion), während sich andere durchaus behaupten (Retention).
  • Auf der anderen Seite steht der Opportunismus und auch das klingt zunächst negativ.
    Opportunismus bedeutet eigentlich nichts anderes als "Suche Deine Chance und nutze sie!". Dass zum eigenen Nutzen möglicherweise auch Andere Schaden nehmen können, wird billigend in Kauf genommen. Spätestens seit der New Economy kennt man den cleveren Opportunismus, der besonders gut im mehrfachen Doppelpassspiel zwischen Industrie, Politik und Medien gedeihen konnte.

    Nach dem Ende der New Economy, als der zu verteilende Kuchen kleiner geworden war, nahm vor allem der versteckte Opportunismus zu. Manche Opportunisten spielen vorrangig mit dem Geld anderer Leute, reduzieren dabei ihr eigenes Risiko und verlagern dennoch die Gewinne auf sich. Für andere bedeutet Opportunismus "Ich arbeite (gerade nur), um zu leben". Deshalb steht zu Hause vielleicht gar kein PC mehr und der Laptop bleibt zum Feierabend im Büro liegen. Oder man will nicht mehr im flotten und dynamischen Start-up arbeiten, sondern sieht seine Chancen im traditionellen Unternehmen mit traditionellen Arbeitszeiten und traditioneller Entlohnung.

    Opportunismus beschränkt sich keineswegs auf Führungskräfte und High Potentials. Vielmehr besteht "Opportunismus im kleinen" beispielsweise darin, sich bei schönem Wetter einfach krank zu melden und zu Lasten des Unternehmens und der Kollegen seinen Garten zu kultivieren.
  • Unternehmen sind darwinistisch und Mitarbeiter opportunistisch - wogegen vielleicht auch gar nichts spricht. Was aber passiert, wenn beide Phänomene eskalieren und sich wechselseitig verstärken? Was, wenn sich die Unternehmen dem Darwinismus verschreiben und gleichzeitig die Mitarbeiter offen oder verdeckt den opportunistischen (Aus-)Weg suchen? Das Ergebnis wird deutlich, wenn man beide Phänomene als polare Dimensionen auffasst, was dann zu vier Kombinationen führt. Die Darwiportunismus-Matrix (siehe Abb.) zeigt diese vier Kombinationen aus unterschiedlichen Ausprägungsformen von Darwinismus und Opportunismus:

    • Die gute alte Zeit symbolisiert die traditionelle Arbeitswelt aus Loyalität und Sicherheit. Im positiven Fall verlassen sich Unternehmen und Mitarbeiter aufeinander und arbeiten produktiv ohne Wettbewerbsdruck. Im negativen Fall erstarrt das Unternehmen in ohnmächtiger Ineffizienz, wie man sie gegenwärtig in manchen politischen Systemen erlebt.


    • Der Kindergarten soll als Umschreibung für ein Spielfeld dienen, in dem Mitarbeiter einseitig ihren eigenen Nutzen in den Vordergrund stellen. Dies war in der Hochphase der New Economy typisch für Consulting- und IT-Unternehmen. Positiv gesehen ermöglicht dies eine angstfreie, kindlich-spielerische Kreativität und erfolgreiche Innovationen. Ansonsten etabliert sich eine gefährliche Selbstbedienungsmentalität.


    • Der Feudalismus impliziert herrschaftlich-monarchische Strukturen mit einer klaren Trennung zwischen "oben" und "unten". Mitarbeiter wissen, dass ihre eigenen Bedürfnisse für ihren Arbeitgeber nicht im Mittelpunkt stehen können, fühlen sich "ihrem" Unternehmen gegenüber aber trotzdem verbunden. Denn gerade im Feudalismus wird den "Herrschenden" Unterwürfigkeit plus Loyalität entgegengebracht. Entweder führt das zu einer drastischen Effizienzsteigerung oder es tritt ein fataler "Burn-out" ein.


    • Schließlich gibt es Darwiportunismus pur als offen kommuniziertes Zusammentreffen von Darwinismus und Opportunismus. Im günstigen Fall führt dies zur begeisternden Dynamik einer Hochleistungskultur, wo gleichzeitig die individuell genutzten Chancen der Mitarbeiter und die Wettbewerbsstärke des Unternehmens steigen. Andernfalls wird das Unternehmen zur Straßenbahn, bei der man zu beliebigen Zeitpunkten ein- und aussteigen kann. Umgekehrt kann aber auch das Unternehmen jederzeit leistungsunfähige oder -unwillige Mitarbeiter auf die Straße setzen.


    Für dieses Zusammentreffen aus Darwinismus (als kollektiver Mechanismus zum Optimieren von Unternehmen, Bereichen oder Mitarbeitern) und Opportunismus (als individueller Antrieb, eigene Chancen ohne Rücksicht auf andere zu nutzen) entstand der Ausdruck "Darwiportunismus". Danach bedingen sich Darwinismus und Opportunismus wechselseitig, sind aber aufgrund ihrer Eigendynamik mehr als nur zwei Seiten der gleichen Medaille.

    Wo ist die Logistikbranche in der Darwiportunismus-Matrix zu positionieren? Es scheint offenkundig, dass nur in ganz wenigen Fällen noch eine "gute alte Zeit" vorzufinden ist, wo sich Unternehmen in einer stabilen Ruhezone befinden und Mitarbeiter sowie Unternehmensleitung sich überzeugend gegenseitiger Loyalität und ewiger Treue versichern können. Auch der "Kindergarten" dürfte eher die Ausnahme darstellen, da die Mitarbeiter wohl fast nirgends in der Position sind, ihrem Arbeitgeber auf der Nase herumtanzen zu können. Vielmehr ist die Logistikbranche vor allem durch ein hohes Maß an Darwinismus geprägt. Sie ist also überwiegend in der oberen Hälfte der Darwiportunismus-Matrix zu positionieren. Hinzu kommt, je nach spezifischer Beschäftigtengruppe und betrachtetem Unternehmen, ein mehr oder weniger hoher Opportunismus.

    Die Logistikbranche findet sich somit in den Szenarien "Feudalismus" und "Darwiportunismus pur" wieder. Beides hat für die Mitarbeiter die gleiche Konsequenz: Sie sind "Spieler ohne Stammplatzgarantie" - mit allen Risiken, aber auch mit allen Chancen!

    Dies hat weitreichende Folgen, nicht zuletzt für die Personalarbeit: So wird sich in einer Arbeitswelt ohne Stammplatzgarantie vor allem der Stellenwert der Personalentwicklung ändern. Selbst da, wo Unternehmen gegenwärtig in Qualifizierung investieren: Die Zeit, in der sich die Personalentwickler noch als Weihnachtsmann verstanden, der großzügig Qualifizierungsangebote zu verschenken hatte, ist wohl endgültig vorbei. Allerdings hat die Personalentwicklung heute einen anderen klaren Auftrag: das Unternehmen besser auf die veränderten Umweltbedingungen vorzubereiten, als es die Konkurrenz vermag. Und das beinhaltet unter anderem durchaus auch Qualifizierung.

    Personalmanagement in der Logistik
    Bei aller Euphorie: Die Logistikbranche mit ihrer weit verbreiteten "Hemdsärmeligkeit", Spontaneität und Improvisationstalent ist nicht unbedingt die Branche, die sich durch herausragendste Personalarbeit einen Namen gemacht hat. Diese Aussage ist auf keinen Fall wertend gemeint, sondern ist vielmehr eine simple Feststellung, für die es gegenwärtig fünf Gründe gibt:

  • Hoher Kostendruck und geringe Margen führen in der Logistikbranche dazu, dass Personalplanung, Personalstrategie und Personalentwicklung fast schon zwangsläufig zu einem Randthema degenerieren, dem man kaum ernsthaft Aufmerksamkeit schenkt. Die einzige (aber wichtige) Ausnahme ist der Personaleinsatz, den es im Hinblick auf Kosten und Geschwindigkeit permanent zu optimieren gilt.
  • Kleine und mittelständische Unternehmen haben häufig - das gilt für alle Branchen - eine weniger stark ausgeprägte Personalarbeit. Sie beschäftigen sich zwar - weil gesetzlich vorgeschrieben - mit diversen personaladministrativen Aufgaben. Für vieles, was darüber hinausgeht, fehlen aber oft die entsprechenden Spezialisten und die notwendigen Ressourcen.
  • In der Logistikbranche gibt es einen hohen Anteil an ungelernten Arbeitskräften, was z.B. schon damit beginnt, dass (anders als in den Niederlanden) in Deutschland Lkw-Fahrer kein "anerkannter" Beruf ist, für den es eine Fachausbildung gibt. Ähnliches gilt bis zur Ebene der Disponenten.
  • Die Logistikbranche gilt primär als technologiegetrieben. Hier begeistern sich wesentlich mehr Leute für tolle Fahrzeuge, komplexe Informationstechnologien und imposante Logistikzentren als für neue Möglichkeiten der Personalentwicklung, für die Messung von Human Capital oder gar für langfristige Personalstrategien.
  • Die Logistikbranche ist geprägt durch hohe Dynamik und Marktradikalität. In einem solchen Umfeld wird man sich bei der "Make-or-buy"-Entscheidung im Regelfall eher für das schnell wirksame "Einkaufen fertiger Mitarbeiter" entscheiden als für systematische und zeitraubende Personalarbeit.
  • Klassische Personalarbeit - wie in anderen Branchen üblich - ist in der Logistikbranche also eher die Ausnahme. Vor diesem Hintergrund ist diese Branche sicherlich auch kein Feld für beamtenähnliche Karrieren mit Versorgungssicherheit und Regelaufstieg. Vielmehr wird es auch in Zukunft kaum eine Stammplatzgarantie für die Mitarbeiter geben. Somit gilt die Logistikbranche als Vorreiter für die neue darwiportunistische Arbeitswelt. Dies bedeutet aber nicht, dass es hier keine Karrierechancen gibt. Ganz im Gegenteil! Nur fallen diese je nach individuellen Fähigkeiten, Interesse und Leistungsbereitschaft unterschiedlich aus.

    Individuelle Entwicklungsstrategie als Erfolgsfaktor
    Unterstellt man eine Arbeitswelt ohne Stammplatzgarantie, so bedeutet das unbedingte Eigenverantwortung des einzelnen Mitarbeiters. Egal, was das Unternehmen signalisiert: Der Mitarbeiter ist selbst für seine Weiterentwicklung und für seine Karriere verantwortlich, muss sich also um sein eigenes Entwicklungs- und Karrieremanagement kümmern.

    Eine solche Eigenverantwortung ist vor allem deshalb gerade in der Logistikbranche nötig, weil die betriebliche Personalarbeit häufig eher schwach ausgeprägt ist. Gleichzeitig ist diese Aufgabe schwierig, weil in vielen Fällen noch nicht ganz klar feststeht, in welche Richtung sich die Branche entwickelt. Dennoch ist diese Herausforderung von dem einzelnen Mitarbeiter zu bewältigen und auch ganz bewusst anzustreben - gerade weil darin seine ganz persönliche Chance liegt.

    Im Hinblick auf eine Zusammenstellung des individuellen Kompetenzportfolios geht es zunächst um die Beantwortung der Frage, ob und inwieweit die aktuellen Qualifikationen heute und auch morgen noch nachgefragt werden. So wie Unternehmen müssen auch Einzelpersonen ihre Kompetenzaktien im Kompetenzportfolio mischen.

    Da gibt es Kompetenzen, die gegenwärtig am Markt stark nachgefragt und deshalb voll einsetzbar sind ("Cash-Cows") beziehungsweise eine hohe Ertragskraft haben ("Stars"). Bei den "Fragezeichen-Kompetenzen" ist dagegen die Entwicklung noch nicht abzusehen. Hierbei handelt es sich um Qualifikationen, für die der Verlauf der Nachfragekurve derzeit nicht erkennbar ist. Schließlich gibt es noch eine weitere Klasse von Kompetenzen im individuellen Kompetenzportfolio, die keinen Nutzen haben ("Arme Hunde"). Sie resultieren als zwingende Folge, wenn man zu lange an solchen Kompetenzen festhält, die entweder am Markt nicht mehr nachgefragt werden oder allzu leicht zu substituieren waren.

    Optimales Portfolio-Management bedeutet, permanent zu prüfen, ob und inwieweit neue Kompetenzen möglicherweise dem Portfolio zugefügt, bestehende Kompetenzen ausgebaut und schließlich nicht mehr marktfähige Kompetenzen aus dem Portfolio entnommen werden sollten. "Aus dem Portfolio entnommen" bedeutet in diesem Fall, dass der Mitarbeiter sie im Extremfall sogar aus dem Lebenslauf streicht, um ein konzentriertes Kernkompetenzprofil zu dokumentieren.

    Diese Aufforderung zur Kompetenzoptimierung richtet sich verstärkt an obere Führungskräfte und High Potentials, sie gilt aber genauso für alle anderen Mitarbeiter: So wird der Sortierer am Band im Paketzentrum auf der einen Seite bestrebt sein, möglichst rasch und fehlerfrei zu arbeiten. Auf der anderen Seite tut aber auch er gut daran, seine eigene berufliche Situation zu reflektieren und gegebenenfalls dem Damoklesschwert drohender "Weg-Rationalisierung" durch frühzeitige Weiterqualifizierung zu entfliehen.

    Die persönliche Karrierestrategie bezieht sich aber auch auf eine Querabstimmung zum individuellen Lebensentwurf. Denkt man diesen Gedanken weiter, so führt er zur Optimierung zweier Formen individueller Aktien, nämlich von Karriere-Aktien und Sinn-Aktien:

    Bei der Karriere-Aktie steht primär die materielle Komponente im Vordergrund. Hier geht es um Arbeiten, um Geldverdienen, um "Noch-mehr-Arbeiten" und um "Noch-mehr-Geldverdienen". Dabei wird der dynamische Markt genutzt, um heute Geld zu verdienen oder aber, um sich eine optimale Ausgangsposition für morgen zu schaffen.

    Die Sinn-Aktie dagegen impliziert Sinnschaffung als individuelle Bedürfnisbefriedigung. Auch wenn Schlagworte wie "Selbstverwirklichung" oder "seinen Sehnsüchten nachgehen" im Kontext des Berufsalltags illusionär wirken mögen, ändert das nichts daran, dass der Mitarbeiter den Sinn des Lebens im Idealfall nicht ausschließlich in seiner Freizeit sucht. Er denkt auch darüber nach, wie er seine berufliche Sphäre entsprechend umstrukturieren kann, um die Sinnhaftigkeit seiner Arbeit zu entdecken.

    In einer Arbeitswelt ohne Stammplatzgarantie liegen Chancen und Risiken eng beieinander. Umso wichtiger ist es, sich mit derartigen Entwicklungsstrategien in eigener Sache zu beschäftigen. Dies gilt analog auch für die anderen Aspekte individueller Karrierestrategien im Darwiportunismus (Lokalisation und Umgang mit anderen Opportunisten, Netzwerkstrategien, Teamstrategien etc.). Auch hier wird vom einzelnen Mitarbeiter ein offensives und professionelles Spiel erwartet, das ihm zwar keine Stammplatzgarantie verschafft, wohl aber eine langfristig gesteigerte Beschäftigungswahrscheinlichkeit auf dem Arbeitsplatz seiner Wahl.

    Den Artikel "Keine Stammplatzgarantie" (Logistik Heute 12/2003, S. 36-37) finden Sie in unserem Archiv.

    Ergebnis
    Das weitgehende Fehlen von Stammplatzgarantien in der Logistikbranche stellt wegen der daraus resultierenden Dynamik eine große Chance dar: Karrierechancen für die Mitarbeiter und Überlebenschancen für die Unternehmen. Diese Chance nutzen zu können, setzt allerdings ein umfassendes Verstehen der zu Grunde liegenden Logik der neuen Arbeitswelt voraus. Karriereplanung bedingt hier ein systematisches, eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter.

    Literatur zum Thema:

    Scholz, Christian

    Spieler ohne Stammplatzgarantie.
    Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt,
    Weinheim (Wiley-VCH) 2003.

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