Outsourcing: Erfolgreiche Fremdvergabe

Outsourcing erfolgreich umsetzen - Handlungsfelder bei der Verlagerung industrieller Wertschöpfung.

Von Prof. Dr.-Ing. Stefan Schweiger,
Fachhochschule Konstanz, Betriebswirtschaftslehre,
Schwerpunkt "Industrielle Projektplanung und Prozessmanagement".

Die Spielregeln für den Erfolg eines Industrieunternehmens haben sich in den letzten Jahren fundamental verändert. Produktion und Absatz von Gütern werden zunehmend in attraktive Wachstumsregionen in Osteuropa sowie Ostasien verlagert. Standorte mit im internationalen Vergleich hohen Personalkosten und starren Tarifregelungen verlieren hingegen an Attraktivität. Nicht zuletzt durch massive Unterstützung von Unternehmen aus reifen Volkswirtschaften holen andere Standorte weiter auf. Mitarbeiterqualifikation, Produktivität und Produktqualität haben immer häufiger westliches Niveau. Damit werden Niedriglohnstandorte immer leistungsfähiger, so dass neben mechanischer oder Schweißfertigung in zunehmenden Maße Vor- oder Komplettmontagen - auch von komplexen Produkten und Komponenten - verlagert werden können. Waren es früher eher die großen Unternehmen, die ihre Wertschöpfung internationalisierten, so eröffnen neue Rahmenbedingungen wie die EU-Osterweiterung jetzt auch den kleinen und mittleren Unternehmen die Option der Verlagerung.

Um vor diesem Hintergrund auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen westeuropäische Unternehmen daher die internationale Verteilung von Produktion und Absatz neu überdenken und den veränderten Erfordernissen anpassen. Konkret bedeutet dies, dass die Unternehmen ihre Wertschöpfungsprozesse an den Standorten bündeln müssen, an denen sie die jeweiligen Prozesse optimal abwickeln können. Hersteller folgen in diesem Kontext oft ihren Abnehmern. Die Internationalisierung in der Automobilindustrie zieht beispielsweise eine zunehmende Internationalisierung der Ausrüsterindustrie nach sich. Das Gesamtkostenreduktionspotenzial, welches in diesem Strukturwandel steckt, ermöglicht es, Produkte auch unterhalb des High-End-Segmentes zu Marktkonditionen anzubieten - eine wesentliche Voraussetzung, um am Wachstum in Schwellenländern teilhaben zu können.

Der vorliegende Beitrag skizziert wesentliche Handlungsfelder, welche im Rahmen der Formulierung und operativen Umsetzung einer erfolgreichen Outsourcingstrategie bearbeitet werden müssen. Er stützt sich auf die Erfahrungen aus zahlreichen Projekten und wissenschaftlichen Studien zu diesem Thema. Der besondere Fokus liegt dabei auf der Verlagerung von Fertigungs- und Montageumfängen.

Handlungsfelder bei der Verlagerung

Chancen und Risiken der Verlagerung abschätzen

Grundsätzlich gilt: Verlagerungen sind in jedem Falle risikobehaftet. Bewährte Zulieferstrukturen und Teile der internen Organisation werden mitunter kaum reversibel zerstört. Es sind hohe Anlaufinvestitionen erforderlich. Managementkapazität wird gebunden, die eigentlich am Heimatstandort benötigt wird. Dort muss das Problem der sinkenden Mitarbeitermotivation sowie das der Verdrängung zusätzlicher Kosten gelöst werden. Transporte verteuern sich und führen zu längeren Durchlaufzeiten, Reisetätigkeiten nehmen rapide zu, Prozesse werden störanfälliger. Eine eventuelle Durchlaufzeitverlängerung aufgrund der komplexeren Supply Chain führt zu höheren Kapitalbindungskosten. Sprachliche Hürden, kulturelle und mentale Unterschiede sowie ein uneinheitliches Qualitätsverständnis können zu Qualitäts- und Terminproblemen führen. Der Koordinationsaufwand zwischen den Standorten erhöht sich. Teile der Kosteneinsparung werden durch erhöhte Zölle und Abgaben sowie die steigenden Logistikkosten wieder zunichte gemacht. Kommen überdurchschnittliche Lohnkostensteigerungen am Low-Cost-Standort hinzu, verringert sich der Kostenvorteil überdies in der dynamischen Betrachtung. Es entsteht eine große Abhängigkeit vom Outsourcingpartner mit hohen Wechselkosten. Der Know-how-Verlust schwächt das abgebende und stärkt das aufnehmende Unternehmen, welches möglicherweise nach einiger Zeit eigenen Kundenzugang sucht und somit zum Konkurrenzunternehmen wird.

Fallbeispiel:
Ein Unternehmen der Investitionsgüterindustrie hat das Outsourcing von Blechkonstruktionen beschlossen. Kurzfristig konnte es hierüber Einsparungen im Personalbereich realisieren . Diesem Vorteil standen jedoch erhebliche Nachteile gegenüber, die im Vorfeld nicht ausreichend hinterfragt wurden. Insbesondere bei konstruktiven Änderungen kam es immer wieder zu Abstimmungsproblemen mit dem Lieferanten. Von der Entwicklung über die Beschaffung bis hin zum Qualitätsmanagement traten Schwierigkeiten auf. Die zunehmende Abhängigkeit vom Lieferanten wurde oft mit dem Begriff "Preisdiktatur" charakterisiert.

Diesen Risiken stehen jedoch große Chancen gegenüber. Eines der zentralen Motive für eine Verlagerung ist die Möglichkeit einer nach Berücksichtigung kostensteigernder Effekte immerhin noch fünf- bis 15-prozentigen Kosteneinsparung, welche es vielfach ermöglicht, neue Kundensegmente zu bedienen. Durch die Verlagerung wird darüber hinaus die Kostenstruktur variabilisiert - ein Vorteil, der insbesondere bei konjunkturellen Schwächephasen in stark schwankenden Branchen Ergebnisprobleme reduzieren hilft. Ein weiterer wesentlicher Vorteil ist im Kunden- bzw. Marktzugang zu sehen, welchen ein lokaler Outsourcingpartner öffnen kann. Kostenersparnisse aufgrund von Größenvorteilen, Effizienzvorteile und Fokussierung auf das eigene Kerngeschäft sind weitere Pluspunkte des Outsourcing. Das unternehmerische Risiko zu verlagern sowie das Finanzierungsvolumen zu reduzieren wirken sichneben der Kostensenkung und -flexibilisierung auch positiv auf die Lagebeurteilung durch die Kapitalgeber aus.

Chancen und Risiken der Verlagerung

Verlagerbare Wertschöpfungsfunktionen festlegen

Bei den Überlegungen zur Verlagerung von Wertschöpfung steht oft die Produktion im Mittelpunkt. Darüber hinaus sind Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Montage sowie administrative Overheadfunktionen auf dem Prüfstand. F&E sowie die Konstruktion zu verlegen erscheint insbesondere dann sinnvoll, wenn in diejenigen Absatzregionen outgesourct wird, welche bei großem Marktvolumen gleichzeitig spezifische Anforderungen an die Produkte stellen, wie beispielsweise Nordamerika und China. Eine oft praktizierte Arbeitsteilung sieht in diesem Zusammenhang vor, dass Standards zentral entwickelt und konstruktiv umgesetzt werden. Zeit- und damit lohnintensive marktspezifische Detail- bzw. Anpassungskonstruktionen nehmen Unternehmen hingegen dezentral vor.

Neben dem Primärprodukt- muss das Unternehmen sein Servicegeschäft auf der Plattform ausländischer Servicestandorte ebenfalls internationalisieren, um den steigenden Kundenforderungen, wie beispielsweise derjenigen nach einem weltweiten 12- bzw. 24-Stunden-Lieferservice nachzukommen. Dabei bedient man sich oft auch lokaler Partner. Zielsetzung ist es, einen qualitativ hochwertigen, kostengünstigen und zuverlässigen Service vor Ort anbieten zu können, welcher eine condition sine qua non für die Erreichung bzw. das Halten einer führenden Marktstellung darstellt.
Die Verlagerung administrativer Overheadfunktionen ist insbesondere bei wenig wertschöpfenden Tätigkeiten, beispielsweise bei Buchführung oder IT-Support eine sinnvolle Option.

Zielregionen lokalisieren

Die Fragestellung, in welche Region bzw. welches Land verlagert werden soll, muss das Unternehmen detailliert analysieren. Bei der Entscheidungsfindung sind unter anderem Arbeitskostenniveau, Qualifikation der Fachkräfte, Stabilität von Logistik bzw. Infrastruktur und die Möglichkeiten bzw. Potenziale der Marktregion zu berücksichtigen. Wesentliches Augenmerk müssen Unternehmen der Qualität und Verfügbarkeit lokaler Lieferanten widmen, um planbare Zulieferkosten sowie hohe Zuverlässigkeit zu gewährleisten. Viele Regionen in Osteuropa und Ostasien verfügen mittlerweile über entsprechende Zulieferer, die ihre Abnehmer kosten-, lieferzeit- und qualitätsoptimal beliefern können.

Als bevorzugte Regionen gelten die neuen EU-Mitgliedsstaaten, welche sich durch eine erhöhte Rechtssicherheit, vereinfachten Warenverkehr und eine geographisch günstige Lage auszeichnen. So konnte ein Investitionsgüterhersteller die Transportzeit von Komponenten zwischen dem deutschen Standort und seiner polnischen Tochtergesellschaft durch die Erweiterung der Europäischen Union auf nahezu die Hälfte verkürzen.
Für die osteuropäischen Staaten, die (noch) nicht EU-Mitglieder sind, spricht eine zunehmend hohe Fachkräftequalifikation und ein Arbeitskostenniveau, das derzeit noch deutlich unter dem der "reiferen" osteuropäischen Staaten liegt.

Besondere Anziehungskraft besitzen derzeit Teile Ostasiens. Bei einem Markt wie China, der mittelfristig stark wachsen wird, sind jedoch Aspekte wie drohende Finanzkrise, Arbeitskostensteigerungen und Engpässe auf den Zuliefermärkten mit schlechteren Konditionen für die Materialbeschaffung zu beachten.

Marktbezogene Entscheidungskriterien

Verlagerungsumfang festlegen

Bei der Verlagerung von Fertigungs- und Montageumfängen gibt es einige produktbezogene Kriterien, die die grundsätzliche Outsourcing-Eignung charakterisieren:

• Standardisierte Teile, Baugruppen und Produkte sind leichter verlagerbar als Sonderprodukte.
• Komplett verlagerbare Baugruppen sind gegenüber dem Outsourcing von Einzelteilen zu bevorzugen.
• Neuprodukte sind aufgrund des noch geringen technischen Reifegrades kritischer als ausgereifte.
• Ein hoher Personalkostenanteil an den Herstellkosten ist Voraussetzung für die betriebswirtschaftliche Logik der Verlagerung, wenn Personalkostensenkungen doch höhere Logistikkosten und eine komplexere Supply Chain gegenüber stehen.

Als pragmatische Vorgehensweise hat sich die Verlagerungsentscheidung auf Basis eines Outsourcing-Portfolios herausgestellt. Dabei werden die strategische Bedeutung der Baugruppe sowie der potenzielle Vorteil eines Outsourcingpartners betrachtet.

Outsourcing-Portfolio

Rechts- bzw. Partnerschaftsform wählen

Bei einer strategischen, längerfristig angelegten Verlagerung muss eine geeignete Rechts- bzw. Partnerschaftsform gefunden werden. Die Intensität der Bindung kann von einer Partnerschaft ohne Kapitalverflechtung bis zur eigenständigen Investition reichen. Letztere kann in Form einer Mehrheitsbeteiligung, Akquisition oder Neugründung erfolgen. Als Motive für eine eigenständige Investition gelten im Allgemeinen die geringeren Koordinations- und Organisationskosten, größere Unabhängigkeit, das reduzierte Risiko des Know-how-Verlustes, die leichtere Integrierbarkeit in das Gesamtportfolio des Unternehmens und eine ausgeprägtere Kundennähe. Dem steht allerdings in aller Regel ein größeres Risiko gegenüber. Für eine Partnerschaft ohne Kapitalverflechtung spricht neben der schnelleren Umsetzbarkeit der geringere Einsatz finanzieller und personeller Ressourcen. Diese Kooperationsform ist jedoch weniger stabil und eine vollständige Interessenparallelität mit dem Partner nicht immer herstellbar.

Team bilden

Da eine Outsourcingentscheidung direkt oder indirekt alle wesentlichen Prozesse bzw. Bereiche des Unternehmens betrifft, müssen Unternehmen Schlüsselmitarbeiter aus allen relevanten Funktionsbereichen in das Outsourcingteam integrieren. Wo dies nicht möglich ist, muss eine konsequente Kommunikationspolitik sicherstellen, dass ein durchgängiger Informationsfluss vorliegt. Es gilt, Veränderungsbereitschaft zu erzeugen und Ängste bzw. eine "Wir-können-alles-selber-und-besser-Mentalität" abzubauen. Nur eine umfassende Einbeziehung der wichtigen Funktionsträger - auch beim Outsourcingpartner - gewährleistet eine erfolgreiche Umsetzung der neuen Prozesse.

Kommunikation und Teamarbeit

Verrechnung von Leistungen klären

Bei der Wahl der geeigneten Leistungsverrechnung muss eine Entscheidung zwischen Dienstleistungs-, Kompensations- und Kauf/Verkauf-Geschäft getroffen werden.
Das verlagernde Unternehmen stellt bei einem Dienstleistungsgeschäft die beim Outsourcingpartner benötigten Teile bereit. Beschaffungs-, Lagerhaltungs- und Transportkosten belasten damit weiterhin das abgebende Unternehmen. Der Outsourcingpartner stellt nur die erbrachte Dienstleistung, z.B. vorher definierte Montageumfänge, in Rechnung. Die Beschaffungskompetenz und -hoheit bleibt beim abgebenden Unternehmen. Allerdings sind Beistellungen in gängigen PPS-Systemen mitunter aufwändiger darstellbar als Ein- und Verkäufe und erhöhen damit die Abwicklungskosten.

Kompensationsgeschäfte, bei denen Waren nicht gegen Devisen, sondern gegen andere Waren geliefert werden, werden aufgrund der oft schwierigen Verwertbarkeit der Tauschobjekte durch den Empfänger nur selten abgewickelt.

Ein Kauf-/Verkauf-Geschäft stellt eine relativ einfache Verrechnungsmöglichkeit dar. Das verlagernde Unternehmen verkauft Vorprodukte an den Outsourcingpartner, der diese zu Zwischen- oder Endprodukten weiterverarbeitet und an das verlagernde Unternehmen zurückverkauft. Dieser Ablauf ist verhältnismäßig einfach und transparent. Bestehende Kunden-Lieferantenbeziehungen können die Unternehmen unter Umständen aufrechterhalten.

Wertschöpfungsprozess umgestalten

Durch das Outsourcing bricht das Unternehmen eingespielte Prozesse auf und ersetzt diese durch neue. Grundsätzlich ist zu klären, ob komplette Prozesse inklusive der planenden, steuernden und dispositiven Tätigkeiten ausgelagert werden oder nach dem Prinzip der verlängerten Werkbank gearbeitet werden soll. Vorteile der verlängerten Werkbank sind schnellere Umsetzbarkeit und leichtere Rückverlagerung im Bedarfsfall. Dem steht als Nachteil gegenüber, dass wesentliche Prozesse in den Bereichen Beschaffung, Planung, Steuerung, Versand etc. beim Unternehmen und somit auch die entsprechenden Overheadkosten dort als Fixkosten verbleiben.

Stücklisten, Arbeits- und Terminpläne sind an die neuen Prozesse anzupassen. In diesem Zusammenhang muss das Unternehmen dem Änderungsdienst im Falle redundanter Datenbestände besonderes Augenmerk widmen. Schnittstellen müssen neu programmiert werden, wobei sich das Unternehmen zwischen automatischer und manueller Datenübertragung zum Outsourcingpartner entscheiden muss. In der Anlaufphase ist die manuelle Übertragung oft der schnellere, im Dauerbetrieb die automatische Übertragung der effizientere Weg.

Bei einer retrograden Terminierung müssen die zusätzlichen Transportzeiten berücksichtigt werden. Oft wirkt sich das Outsourcing durchlaufzeitverlängernd aus. Hier ist zu prüfen, ob die Transportzeiten auch einen Nutzen für die Wertschöpfung bringen, beispielsweise durch Endmontage, Kommissionierung bzw. Verpackung während des Schiffstransportes.

Kow-how-Transfer sicherstellen

Eine Sollbruchstelle im Verlagerungsprozess ist der Know-how-Transfer. Die über einen längeren Zeitraum aufgebaute Kompetenz muss das verlagernde Unternehmen auf den Outsourcingpartner übertragen. Diesen Transfer muss es durch eine umfassende Dokumentation von Abläufen und Know-how, beispielsweise in Form von Montageanleitungen, sicherstellen. Montagehilfsmittel und Prüfmittel müssen detailliert vorgegeben, die wertschöpfenden und unterstützenden Prozesse müssen nachvollziehbar erklärt werden. Oft ist es erforderlich, Mitarbeiter des Outsourcingpartners für eine im Voraus definierte Zeit im eigenen Unternehmen anzulernen. Angemessen berücksichtigen muss das Unternehmen den vorübergehenden Produktionsausfall im eigenen Hause, der durch diese Anlernphase entsteht, ebenso wie die zusätzlichen Reise- und Unterbringungskosten - insbesondere für "preiswerte" Arbeitskräfte eines Niedriglohnstandortes, die in Westeuropa angelernt werden.

Umsetzung begleiten

Die im Zuge des Outsourcing zu erledigenden Aufgabenpakete muss das Unternehmen in einer Projektplanung hinsichtlich ihrer Zielsetzungen, Inhalte, Verantwortlichen und der Meilensteine detailliert verteilen. Kurz-, mittel- und langfristige Ziele sind mit den dazugehörigen Messpunkten festzulegen. Bei der Umsetzung der Aufgabenpakete gilt es, einige Erfolgsfaktoren zu beachten:

• Klare Rollenverteilung und Verantwortlichkeiten im Rahmen der Projektorganisation schaffen (Management, Umsetzungsteams aus den Funktionsbereichen, Projektteam, …)
• Eindeutige und messbare Ziele (Wirtschaftlichkeit, Personalstand, …) sowie deren konsequente Fortschrittskontrolle vereinbaren
• Regelmäßige, kurze Arbeitssitzungen durchführen
• Wesentliche Veränderungen in einfachen Verhaltensregeln zusammenfassen, die von allen Mitarbeitern aufgenommen werden können
• Organisationsänderungen durch Teambildungsprozesse und intensive Einbindung der Mitarbeiter in der Umsetzungsphase unterstützen

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Verlagerung

Eine erfolgreiche Verlagerung von Wertschöpfungsteilen setzt eine mittel- und langfristige Perspektive voraus. Der Aufbau von Infrastruktur und Mitarbeiterqualifikation beim Outsourcingpartner muss konsequent erfolgen. Besondere Bedeutung kommt darüber hinaus der Entwicklung des Heimatstandortes zu. Hier gilt es, ein neues Kompetenzprofil zu schaffen. Produktentwicklung, Vertrieb und Service sowie Logistik werden in stärkerem Maße den Standort prägen. Die qualitative und quantitative Personalentwicklung muss diesem Trend Rechnung tragen.