Management: Performance Management für Logistikunternehmen

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Die Dynamik des heutigen Marktes führt dazu, dass Unternehmensprozesse schneller ablaufen und komplexer werden. Diese Komplexität kann allerdings mittels geeigneter Frühwarn- und Steuerungssysteme durchaus beherrscht werden. Von großer Bedeutung ist das zielgerichtete Steuern und Führen über geeignete Indikatorensysteme.

Von Dr. Michael Ulrich Benz, Senior Consultant bei IBM Business Consulting Services.

Die gewachsene internationale Konkurrenz und die gestiegenen Kundenanforderungen zwingen die Logistikunternehmen, neue Strategien zu entwickeln und umzusetzen. Nur wer den richtigen Trend zur richtigen Zeit erkennt, schafft es auf Dauer konkurrenzfähig zu bleiben und am Markt überlegen zu agieren. Für die Umsetzung der Strategien im Unternehmen kommt dem Controlling eine herausragende Bedeutung zu. Es leistet als unternehmensübergreifendes Steuer- und Managementinstrument einen entscheidenden Beitrag dazu, Erfolge und Problemfelder einer Unternehmung zu erkennen, um die notwendigen Steuerinformationen für die Unternehmensleitung bereitzustellen. Ein Kernproblem des Controllings stellt bei vielen Logistikunternehmen die Verknüpfung der Strategie mit der operationalen Umsetzung in den unternehmerischen Teileinheiten dar. Dabei fehlen den meisten Logistikunternehmen Instrumente für das Performance Management, mit denen sie die Umsetzung der Unternehmensstrategien im Rahmen des strategischen und operativen Managements wirksam kontrollieren und steuern können.

Balanced Scorecard als Teil des Performance Managements

Ein Instrument des Performance Managements stellt das Konzept der Balanced Scorecard dar. Die Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und von David P. Norton entwickelt. Mit Hilfe der Balanced Scorcard werden die strategischen Ziele, die Hauptindikatoren ("Key Performance Indicators") sowie die strategischen Projekte einer Strategie illustriert. Zur Sicherstellung der nachhaltigen Entwicklung einer Unternehmung wählten Kaplan und Norton die vier voneinander abhängigen Perspektiven Finanzen, Prozesse, Kunden und Innovation.

Die Balanced Scorecard ist ein Managementinstrument, welches die Strategie(n) des Unternehmens und der Geschäftsbereiche zusammenfasst. Dies erfolgt in erster Linie anhand strategischer Ziele, über finanzielle als auch über nicht-finanzielle Indikatoren und konkrete Umsetzungsanweisungen. Die Balanced Scorecard erfüllt vor allem vier Funktionen des Performance Managements:

• Im Rahmen der Führungsfunktion stellt sie sicher, dass das Logistikunternehmen und dessen Geschäftsbereiche auf die strategischen Ziele ausgerichtet sind und somit operatives Geschäft und strategische Vorgaben integriert sind.
• Über die Kommunikationsfunktion wird die Strategie im Logistikunternehmen kommuniziert und in der gesamten Organisation verdeutlicht.
• Die Integrationsfunktion sorgt dafür, dass die verschiedenen Betrachtungsweisen der Unternehmensteileinheiten zusammengeführt werden.
• Die Lernfunktion stellt wiederum sicher, dass Annahmen, auf denen die Strategie beruht, kritisch hinterfragt und bewertet werden. Über dieses Feedback wird ein Kontrollprozess der Strategie angestoßen, der zu einem Bottom-up-Prozess im Logistikunternehmen führt.

Die Balanced Scorecard (BSC) definiert sich nicht als reines Kennzahlensystem, sondern als Managementprozess, der in jedem Unternehmen anders definiert ist. Jedes Profitcenter hat seine eigenen operativen und strategischen Prozesse. Jede Einheit sollte über individuelle Kennzahlen verfügen, die vom Controller bezogen auf die spezifischen strategischen Ausrichtungen des Logistikunternehmens zu definieren, zu pflegen und weiterzuleiten sind.

Ausgangsgröße Unternehmensstrategie

Bevor die BSC überhaupt zur Anwendung gelangen kann, muss allerdings gewährleistet sein, dass die Strategien des Logistikunternehmens klar definiert und umsetzbar sind. Die Strategie stellt dabei einen wichtigen Erfolgs-, aber leider auch Misserfolgsfaktor dar. Sie ist die unternehmerische "Antwort" auf den "unternehmerischen Gap" des Marktes. Im Rahmen der Strategie wird die Positionierung und die Transformation der Unternehmung zur Erhaltung der Lebens- und Wettbewerbsfähigkeit - primär durch Entscheidungen über Märkte, Produkte, Wettbewerbsverhalten und Ziele sowie sekundär über funktionale Strategien, wie z.B. Prozess-, Personalstrategie - beschrieben.

Leider finden sich diese Punkte oftmals nicht genügend in den Unternehmensstrategien wieder. Nach praktischen Erfahrungen treten in diesem Zusammenhang insbesondere folgende Probleme bei den Unternehmen auf:

• Es existiert keine Unternehmensstrategie, da das Management zu sehr mit der Bewältigung von operativen Aufgaben beschäftigt ist. ("Schiff ohne Steuer")
• Es existiert keine "fassbare" Unternehmensstrategie. Die Strategie ist zu schwammig formuliert und kann nur unzureichend operationalisiert werden. Beispiel: Die Strategie ist austauschbar und wird jährlich nicht angepasst. ("Schiff mit unzureichender Navigation")
• Es existiert eine Unternehmensstrategie, die aber nicht genügend im Unternehmen kommuniziert wird, sodass die einzelnen Mitarbeiter keine ausreichende Vorgabe für ihr Handeln haben. Beispiel: Die Strategie wird nicht als einheitlich für das Unternehmen aufgefasst und nicht dem mittleren und unteren Management kommuniziert. ("Schiff mit Kapitän und wirkungslosem Steuer")

Des Weiteren fiel auf, dass das Strategieverständnis in den Unternehmensleitungen häufig divergiert. Auf die Frage, wie denn die Unternehmensstrategie lautet, gaben Manager aus ein- und demselben Logistikunternehmen unterschiedliche Antworten. Die unmittelbare Folge ist, dass das gemeinsame Verständnis für das Unternehmen verloren geht und suboptimale Prozesse aufgebaut werden ("Turmbau zu Babel").

Alle diese festgestellten Ursachen führen zu suboptimalen Managementprozessen. In einer effizienten Unternehmensorganisation sollten daher alle Prozesse miteinander verknüpft sein. Fehlt die Strategie oder wird sie nicht eindeutig weitergegeben, kommt es für das Unternehmen zu einer gefährlichen Situation. Markttrends werden nicht hinreichend erkannt und können langfristig nicht zielorientiert antizipiert werden. Die Folge für die Logistikunternehmen ist sinkende Konkurrenzfähigkeit bei steigenden Kosten.

Optimierungspotenziale durch Prozessredesign

Im Rahmen des Prozessmanagements wurden von IBM Business Consulting Services (BCS) zahlreiche Managementprozesse unterschiedlicher Logistikunternehmen untersucht. Dabei fiel auf, dass Logistikunternehmen mit klar definierten Business Modellen, Managementprozessen und Strategien langfristig wesentlich rentabler am Markt agieren als solche, die über keine klaren Strukturen im Unternehmen verfügen. Eine weitere Feststellung war, dass die Optimierungspotenziale in den suboptimal arbeitenden Logistikunternehmen zum Teil deckungsgleich waren. In Unternehmensreviews konnten insbesondere die folgenden Optimierungspotenziale für Managementprozesse identifiziert werden:

• Es kommt zu Überschneidungen und Doppelspurigkeiten von aufeinander aufbauenden Management-Prozessen,
• die Management-Prozesse sind nicht genügend geregelt und standardisiert,
• es fehlen Feed-Back-Loops, die die Planungsabstimmung vereinfachen,
• es gibt sehr viele Eigenentwicklungen innerhalb der Unternehmensbereiche,
• die Transparenz der Management-Prozesse ist insbesondere für das mittlere Management nicht immer vorhanden,
• die interne Kommunikation der Planungsergebnisse erfolgt punktuell und nicht abgestimmt und
• es gibt eine Reihe von IT-Bruchstellen/Eigenentwicklungen.

Vor dem Hintergrund der aufgezählten Optimierungspotenziale wird die Rechtfertigung des Business Process Reenginering (BPR) - also eines grundlegenden Prozess-Redesigns auf Basis einer fundierten Schwachstellenanalyse - besonders deutlich. BPR kann aber nur einen Teil der Optimierung erschließen: die Neugestaltung der Prozesse und der Business Modelle. Das Business-Modell wird dabei vom Management als Landkarte genutzt, um die Strategie zu konkretisieren, den Überblick sicherzustellen sowie unternehmerische Probleme zu lösen.

Der zweite Teil der Optimierung besteht in der Steuerung und in der Kontrolle des laufenden Geschäftsgeschehens (und dies vor allem im Hinblick auf die Strategie eines Unternehmens). Die Balanced Scorecard ist eine der Möglichkeiten, die auf einem BPR aufbauen kann. Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung einer Balanced Scorecard sind Prozesse, die eindeutig bezüglich ihres Inputs, Outputs und vor allem ihrer Verantwortlichkeiten definiert sind.

Ein großer Vorteil der Balanced Scorecard - oder sämtlicher anderer Steuergrößen, die auf einem ähnlichen Prinzip aufbauen - ist, dass Prozesse anhand finanzieller als auch nicht-finanzieller Indikatoren gemessen werden können. Indikatoren sind die relevanten Planungs-, Führungs- und Steuerungsgrößen des Managements. Sie beschreiben und messen das Erreichen von strategischen Zielsetzungen, den Status von kritischen Erfolgsfaktoren oder branchenspezifischer Business- und Wertetreiber. Mithilfe des Targeting konkretisieren die Indikatoren, welche Leistung konkret angestrebt wird.

Indikatoren beschreiben ein vorliegendes Business Modell und dienen sozusagen als "Frühwarn- und Steuerungssystem". Einer der wesentlichen Vorteile ist dabei, dass Probleme erkannt werden können, bevor sie sich multiplizieren.

Aber nicht nur Probleme können mit indikatorbasierten Kennzahlensystemen erkannt werden. Es besteht zudem für die Logistikunternehmen die Möglichkeit, Zielgrößen mit Bereichen und Personen abzusprechen. Eine leistungsgerechte Entlohnung wird in diesem Zusammenhang möglich und schafft Transparenz über die im Logistikunternehmen erbrachte Leistung.

Es wurde deutlich, dass insbesondere in der heutigen Marktsituation Klarheit bezüglich der Strategie des Logistikunternehmens bestehen sollte. In diesem Zusammenhang darf aber nicht vergessen werden, dass die Strategie mit den operativen Teileinheiten eines Logistikunternehmens verknüpft werden muss. Eine wesentliche Rolle spielen in diesem Zusammenhang kennzahlenbasierte Frühwarn- und Steuerungssysteme, mit deren Hilfe eine zielgerichtete Unternehmensführung und -steuerung möglich wird. Grundlage für das Funktionieren solcher Systeme sind allerdings Prozesse, die wohldefiniert und standardisiert sind.