Logistikdienstleister: Dienstleistungsmanagement

Logistikdienstleister:
Ergänzung zu dem Artikel "Vertrauen und Kontrolle" von Prof. Dr. Joachim Kuhn in LH 4/05, S. 60.

Dienstleister in der Automobilindustrie

Systemdienstleister helfen, die Logistik zu optimieren. Doch nicht alle Anbieter können die Aufgaben optimal erfüllen.
Die weltweite Vernetzung durch das Internet und andere Medien bedingt einen erhöhten Austausch von Waren und Dienstleistungen. Sofern diese Leistungen digitaler Art sind wie z.B. Musik- oder Filmaufnahmen ist eine Versendung der gekauften "Ware" über ein virtuelles Netzwerk leicht möglich. Werden allerdings reale Güter nachgefragt, wird eine ausgeklügelte Logistik notwendig, um die Waren so zeitnah wie möglich zum Kunden zu bringen. Ergänzt durch logistische Wertschöpfungen wie etwa einer Kommissionierung verschiedener Artikel zu einer Gesamtsendung oder der Übernahme kleinerer Montageumfänge wie z.B. den Aufbau eines gelieferten Möbelstücks wird deutlich, dass die Logistikfunktion nicht nur den stetigen Fluss der richtigen Ware in der richtigen Qualität und Menge an den richtigen Ort zur Zielsetzung hat, sondern auch ein Erfolgsversprechen: Dem Kunden ein möglichst unmittelbar nach Übergabe einsetzbares Produkt an die Hand zu geben. Es zeigt sich in immer höherem Maße der erfolgsorientierte Bestandteil einer Logistikleistung. Diesen Erfolg zu gewährleisten haben sich in verschiedenen Branchen Systemdienstleister entwickelt, sogenannte 3PL und 4PL.

In vielen Fällen füllen die Rolle des 3PL internationale Logistikunternehmen aus. Diese bieten als Basisgeschäft das Lagern, Transportieren oder Umschlagen von Waren an und zusätzlich logistische Dienstleistungen wie z.B. Kommissioniertätigkeiten oder eine JIT/JIS-Belieferung. Die Unternehmen betreiben diese Prozesse mit eigenen Ressourcen (Lagerhallen, Regalsysteme, Flurförderzeuge etc.).
Ein Fourth Party Logistics (=4PL) Provider plant und koordiniert die in einem Belieferungsverbund vernetzten Unternehmen, um die gesamte Belieferungskette (Supply chain) effizient zu gestalten. Ähnlich einem Dirigenten orchestriert der 4PL die Prozessbeteiligten ohne aber - im Gegensatz zum 3PL - eigene Ressourcen einzusetzen.

4PL nur selten im Automobilbereich
3PL-Strukturen sind kennzeichnend für Dienstleister im Automobilsektor. Aufgrund automobilspezifischer Anforderungen sind 4PL-Anbieter in diesem Bereich nur sehr schwer realisierbar, weil die Koordination einer auf den Originalhersteller (=Original Equipment Manufacturer: OEM) zugeschnittenen Logistik im Fahrzeugbau nur im Einzelfall eine Synergie mit anderen Branchen zulässt: Individuelle IT-Lösungen der einzelnen OEMs und ihrer externen Logistikpartner lassen sich im Allgemeinen nicht standardisieren, weil sie nach OEM-spezifischen Programmarchitekturen ausgelegt sind mit Ausnahme von Schnittstellen, die nach VDA, ODETTE oder ANSI beschrieben wurden. Des weiteren spiegelt sich die Produktkomplexität in den vorbereitenden Logistikprozessen wider wie z.B. die Bausatzkommissionierung eines komplett zerlegten Fahrzeugs (=CKD-Fahrzeug). Eine solche Komplexität weisen nur wenige Wirtschaftsbereiche auf wie etwa die Computerherstellung oder die Motorradindustrie, sodass das Know-how in Bezug auf die Handhabung einer solchen Komplexität nur in wenigen Ausnahmefällen gewinnbringend transferiert werden kann. Die Produktkomplexität eröffnet zudem das Potenzial für ergänzende "logistische" Dienstleistungen wie z.B. Vormontageumfänge, indem verschiedene Einzelteile durch Schraub- oder Steckverbindungen zusammengefügt werden. Da beim Kommissioniervorgang die Einzelteile vorwiegend manuell zusammengestellt werden, ermöglicht dies die Integration eines Vormontageumfanges als zusätzlicher Prozessschritt ohne hohen Aufwand. Bei den meisten anderen Industriezweigen ist eine solche Integration aufgrund der weitaus niedrigeren Teileanzahl im Produkt nicht in der Intensität wie im Fahrzeugbau mit durchschnittlich 3.000 zu disponierenden Teilen pro Fahrzeugtyp möglich, sodass branchenübergreifende Synergien für den Dienstleister kaum realisierbar sind - der Dienstleister erlangt nicht das Geschäftsvolumen , um sich zu einem Spezialisten für Vormontagen zu entwickeln. Bei internationalen Logistikketten gibt es darüber hinaus nationale und regionale Beschränkungen, die eine Logistik aus einer Hand nicht zulassen, weil einerseits juristische Vorgaben stets einen lokalen Partner erfordern oder andererseits durch mono-/oligopolartige Marktstrukturen ein Markteintritt verhindert wird. Die Steuerung der Logistikkette durch einen 4PL wird dadurch extrem erschwert und es bleibt in aller Regel Aufgabe des OEM in seiner Rolle als Importeur/Exporteur die Warenflüsse und dazugehörigen Logistikleistungen zu überwachen.

Die fünf Prinzipien des Kennziffernsystems
Um seine 3PL zu steuern, hat die Daimler-Chrysler AG ein Kennziffernsystem entwickelt, das als Basis für den Qualitätsregelkreis zwischen OEM und Dienstleister dient (siehe Artikel LH 4/05, S. 60f.). Dieses Kennziffernsystem folgt folgenden fünf Prinzipien.

1. Ganzheitlichkeit:
Die Kennziffern bilden sowohl die Leistungs- als auch Kostenebene ab, um beiden Zieldimensionen paritätisch gerecht zu werden. Die beiden Ziele werden in drei Unterziele aufgefächert: Die Kosten bleiben per se erhalten, während auf Leistungsebene die Faktoren Qualität und Zeit eingebunden werden.

2. Systemorientierung:
Das Kennzahlensystem ist mathematisch abgeleitet, damit auf jeder betroffenen Managementebene eine Transparenz und Nachvollziehbarkeit gegeben ist. Die Kennziffern bilden die primäre Basis für die Kommunikation mit dem Dienstleister und werden bei negativen Abweichungen ab einem gewissen Grad mit Maßnahmen belegt (Management by exception). Die einzelnen Kenngrößen sind so gewählt, dass der jeweils verantwortliche Manager zur Schließung der Soll-Ist-Differenz alle vier Stufen des Regelkreises Plan-Do-Check-Act (PDCA-Zyklus) eigenverantwortlich durchlaufen kann.

3. Effizienz/Effektivität:
Effizienz als Spiegelbild wirtschaftlichen Handelns wird anhand der oben genannten Soll-Ist-Differenz gemessen. Bei Über-/Unterschreitung einer vereinbarten Toleranz, greifen Eskalationsmechanismen, um aktiv Maßnahmen zur Reduzierung der Abweichung zu beschließen. Bewegt sich der Istwert trotz dieser Maßnahmen immer mehr in negativer Richtung von der vereinbarten Zielgröße weg, greift ab einem definierten zweiten Schwellwert die Frage, ob man die richtigen Dinge unternimmt (Effektivität). Dies umfasst sowohl die eingeleiteten Korrekturmaßnahmen der ersten Eskalationsstufe als auch die Strukturen und Prozesse per se beim Dienstleister. Durch diesen zweiten Regelkreis wird sichergestellt, dass aus dem Überwachungsprozess heraus ein double-loop learning angestoßen wird.

4. Serviceprinzip:
Das Kennzahlensystem umfasst insofern Servicegrad-Messgrößen, als der Versand der Fahrzeugteile stets den Versendungstermin erreichen muss (100% Liefergrad). Die drohende Nicht-Einhaltung eines Termins führt zur unmittelbaren Eskalation und Sofortmaßnahmen, um die Versendung per Schiff zu gewährleisten - ansonsten erfolgt eine Belieferung der Fahrzeugteile via Luftfracht, sodass die ausländischen Standorte keine bewussten Fehlteile in Kauf nehmen müssen.

5. Gesamtkostenansatz:
Im Rahmen der Kostenkennziffern werden alle relevanten Kosten einbezogen, die aus einer Fehlleistung resultieren, wobei direkte Fehlerkosten sowie Fehlerfolgekosten einfließen.
Auf der Ebene der Preiskalkulation wird ebenso das Gesamtkostendenken in den Vordergrund gerückt, um bei der erstellten Leistungspreis-Kalkulation der logistischen Dienstleistung keine Kostenart und -kategorie (variable und fixe Kostenbestandteile) zu vernachlässigen.