Interkulturalität - Welche Kompetenzen benötigt die international tätige Führungskraft?

Ausgeprägte soziale Fähigkeiten reichen nicht aus, um im interkulturellen Kontext gleichermaßen als Persönlichkeit anerkannt und als Manager erfolgreich zu sein. Interkulturelle Kompetenz im Denken und Handeln ist der Gipfel kommunikativer Fähigkeiten, den nicht alle Menschen erklimmen können.

Die rasante Veränderung der Handelsbeziehungen führt zu ganz neuen Ansprüchen an die Logistik. Zusätzlich zum Management von Transport- und Informationsketten sind kulturelle Hürden zu überwinden und in den geschäftlichen Beziehungen tritt der Faktor Mensch immer mehr in den Vordergrund. Es geht dabei weniger um Fach- und Methodenwissen, sondern um erlerntes Kommunikationsverhalten, das sich im täglichen Umgang mit den Menschen in unserer Umgebung abbildet. Als Mitglieder einer Leistungsgesellschaft mit den Prioritäten finanzieller Erfolge, Eroberung und Verdrängung haben wir gelernt, unser individuelles Wissen als Waffe einzusetzen, und sind bei der Wahl der angewandten Methoden nicht zimperlich. Auf der Strecke bleiben derzeit auch die allgemeinen Umgangs-formen, die kaum noch erlernt werden. Was im Elternhaus versäumt wird, kann kein Pädagoge im Klassenraum der Schule oder an der Universität nachholen. Ellbogenmentalität, Gleichgültigkeit gegenüber anderen und Feindlichkeit gegenüber Fremden nehmen zu. Ein solches Fehlverhalten tritt besonders stark hervor, wenn der Druck auf die eigene Existenz zunimmt.

Interkulturelle Kompetenz als Auswahlkriterium

Die Ausbildung für Logistiker bewegt sich auf einem hohen Niveau und wird immer anspruchsvoller. Der Wettbewerb um angemessene Arbeitsplätze wird trotz eines ungebremsten Bedarfs an Fachleuten heftiger. In Interviews trennt sich dann die Spreu vom Weizen, sobald die „soft facts“ zur Sprache kommen. Häufig sind die Unterschiede in der fachlichen Qualifikation relativ gering, aber die menschlichen Verhaltensformen werden zum kritischen Schlüsselmerkmal und Auswahlfaktor: handlungsorientierte Qualifikationen, soziale, kommunikative und interkulturelle Kompetenz. Internationalisierung und Globalisierung sind die charakteristischen Merkmale gesellschaftlicher Entwicklungen, die sich besonders in der Wirtschaft und der Arbeitswelt zeigen.
In vielen Unternehmen, meist Großbetrieben, arbeiten Menschen unterschiedlicher Kulturen/verschiedenen Ursprungs in Teams zusammen, d.h. intrakulturelle Interaktion am Arbeitsplatz gehört zur betrieblichen Normalität. Häufig scheitern Unternehmenszusammenschlüsse, Übernahmen oder Gründungen in anderen Ländern daran, dass im Vordergrund die harten Faktoren wie Strategie, Organisation und Kennzahlen stehen, und man die weichen, d.h. kommunikative und interkulturelle Faktoren außer Acht lässt. Das ist bemerkenswert, denn es sind die Mitarbeiter, die eine wesentliche Größe des Unternehmenserfolges darstellen.
Auch der hervorragend ausgebildete Logistiker kann sich diesem Zusammenhang nicht entziehen. Solange er an ähnlichen vorurteilsbefrachteten Denkmustern hängt, wird er auch nicht in der Lage sein, mit Menschen anderer Kulturen erfolgreich umzugehen. Fachlich mag er mit seinen ausländischen Verhandlungspartnern Übereinstimmung erzielen, aber Zustimmung und Umsetzung erfolgen nach anderen Regeln der Kommunikation, nach Regeln, die auf kulturelle Gegebenheiten Rücksicht nehmen.

Sprachkenntnisse sind nur ein Baustein

Bislang wird die Kenntnis und Anwendung von Fremdsprachen immer noch als alleiniger Problemlöser verstanden. Die Fähigkeit zur fließenden Übersetzung einer Sprache reicht nicht aus. Erfolgreiche Verhandlungen in einer Fremdsprache setzen auch ein vollkommenes Denken und Fühlen in der eigenen Muttersprache voraus, um möglichst nahe an die entsprechenden Begriffe/Idiome der fremden Sprache zu kommen und sie anwenden zum können. Dies mag nicht jedem vollkommen gelingen. Wen man aber auf Grund seines Verhaltens als Mensch und nicht als Verhandlungsroboter akzeptiert, den wird man nicht sofort innerlich ablehnen und den Aussagen weiterhin Gehör schenken.
Five Intelligent English skills nach Smith:

Understand & Control: Ability to understand and to control fluent native-English speakers – on the telephone, during business discussions, and wilst making social conversation
Diplomacy: Ability to use appropriate politeness, diplomacy and “understatement” in when dealing with difficult people, or when communicating negative or critical information
Precision: Ability to express complex ideas precisely by using advanced vocabulary and phrases
Confidence: Ability to speak comfortably, confidently, fluently – with key customers, in front of groups, and under stress
Correctness: Understanding, and avoidance of the typical grammatical, pronunciation, and translation mistakes made by many German-speakers of English.

Kultur nehmen wir im Allgemeinen wahr durch das vereinfachende Herausarbeiten von Unterschieden und durch den direkten Vergleich von z. B. zwei Nationen. Dies hilft uns nicht weiter, da wir allein in Kenntnis der Unterschiede noch keinen Zugang zu anderen gewinnen. Es geht weniger um Gesprächs- bzw. Verhandlungstechnik als um den bewussten Umgang, die bewusste Interaktion mit den anderen Kulturpartnern. Interkulturelles Lernen bedeutet die Auseinandersetzung mit dem anderen und Fremden und die Bereitschaft, sich selbst zu verändern.

Beispiel: Ganztätige Besprechungen z.B. werden in Frankreich durch ein Dejeuner unterbrochen. Diese Pause nutzen deutsche Vertreter gern, in „entspannter“ Atmosphäre das Geschäftliche nochmals zu erläutern, nachzubessern, nachzuverhandeln usw., während ein Franzose diese Pause bewusst einsetzt, um seinen Gesprächspartner als Person besser kennen zu lernen durch ein Gespräch über Kultur, Gesellschaft und Politik. So möchte er herausfinden, welche Einstellung der Gesprächspartner hat und ob er auch ein langfristig lohnenswerter Gesprächspartner ist. Natürlich sind nicht alle Deutschen grundsätzlich so wie beschrieben und auch nicht alle Franzosen! Trotzdem ist dieses Beispiel realistisch.
Erwirbt man aber dieses Wissen um die Unterschiede, geht man auf den anderen zu, stimmt man das eigene Handeln mit dessen Erwartungen ab und ist sichtbar bereit von dem anderen zu lernen, kommt es zu dem beschriebenen interkulturellen Verhalten. Trotz anfänglich divergierender Meinungen über Präsentation, Diskussion und Umsetzung einer gemeinsamen Aufgabe kann so ein für alle Teilnehmer akzeptables Ergebnis erzielt werden. Dies gilt gleichermaßen für unternehmensinterne Problemstellungen und für Verhandlungen mit Lieferanten und Auftraggebern. Neben der Lösung der Aufgabe besteht ein weiterer Zugewinn z.B. in der erreichten gegenseitigen Wertschätzung, die gemeinsames zukünftiges Handeln erleichtern wird. Damit wird auch deutlich, dass das Einpauken eines Benimm-Knigge nicht ausreicht. Der korrekte landesspezifische Umgang mit z.B. Vornamen, Händeschütteln, Titel, indirekter Verneinung, Dresscode, Tischmanieren ist aber selbstverständlich.

Wie wird Kultur beschrieben?

Nach Hofstede manifestiert sich Kultur in Symbolen, Helden (Vor- bzw. Leitbildern) und Ritualen, die für Außenstehende gut sichtbar sind, und in Werten, die relativ sta-bil sind und Maßstäbe für Denken, Fühlen und Verhalten bilden. In bezug auf die Ar-beitswelt unterscheidet Hofstede Länder nach fünf messbaren Dimensionen bzw. Gegensatzpaaren:

• Große/geringe Machtdistanz (MDI)
• Individualismus/Kollektivismus
• Femininität/Maskulinität
• Starke/schwache Unsicherheitsvermeidung
• Langfristige/kurzfristige Orientierung

Bezogen auf die Arbeitswelt bedeutet z.B. große Machtdistanz einen autokratischen bzw. patriarchalischen Führungsstil. Ein konsultativer Führungsstil weist auf geringe Machtdistanz hin, fördert demokratisches Verhalten und Gleichberechtigung in Teamarbeit.

Nach Hall gibt es zusätzlich wesentliche kulturelle Unterschiede in der Kommunikati-on. Kommunikation wird dabei als Übermittlung und richtige Entschlüsselung von kulturell geformten Bedeutungen von Botschaften begriffen und erfolgt entweder verbal/explizit durch Worte oder nonverbal/implizit durch Stimme, Gesichtsausdruck, Benehmen und Körpersprache, wobei die nonverbalen Elemente die verbale Aussa-ge bestimmen und sogar aufheben können. Die nonverbale Sprache wird auch als die stille Sprache bezeichnet.

Beispiel: Der Anlass ist eine misslungene Aufgabe: „Das haben Sie wieder gut ge-macht!“ – mit begleitendem zynischen Lächeln.

Nach Hall wird die Kommunikation noch durch High- bzw. Low-Context-Kulturdimensionen beeinflusst. Kommunikation erfolgt stets in einem Kontext, vor einem bestimmten Hintergrund bzw. in einem bestimmten größeren Zusammenhang eines Gesprächs/Meetings.

Beispiel: Bei High-Kontext-Kulturen wird vieles implizit über den Kontext gesagt. Die Mitglieder/Teilnehmer verfügen über eine indirekte Kommunikationsweise. Sie benö-tigen wenig detaillierte bzw. präzise Informationen. In Low-Kontext-Kulturen werden die meisten Informationen explizit im Gesagten ausgedrückt. Menschen dieser Kultur haben eine direkte Kommunikationsweise und benötigen viele detaillierte Hinter-grundinformationen, um eine Botschaft zu verstehen. Wen wundert es dann, dass deutsche Manager Protokolle lieben, Franzosen aber im Hinblick auf Flexibilität für sich verändernde Situationen hierauf gern verzichten.

Hall führt noch eine weitere Kulturdimension an, das monochrome bzw. polychrome Zeitempfinden. In monochromen Kulturen wird Zeit als etwas Lineares begriffen. Man kann sie einteilen, nutzen, gewinnen, sparen oder verschwenden. Pünktlichkeit hat hier eine hohe Bedeutung. Aufgaben werden nacheinander erledigt. Der Zeitaufwand für Aufgabenerledigung und für soziale Beziehungen wird strikt getrennt.
Andere Kulturen kennen polychrome, zyklische Zeitvorstellungen. Zeitpläne sind nicht so wichtig, sie werden häufig nicht so streng eingehalten. Wartezeiten und Zeit-einbußen werden nicht als gravierend angesehen. Menschliche Interaktionen und soziale Beziehungen sind mindestens ebenso wichtig. Derjenige, der über ein po-lychromes Zeitempfinden verfügt, erledigt meist mehrere Aufgaben gleichzeitig.
Beispiel: Wenn Menschen unterschiedlicher Kulturen verhandeln, mag der eine sich angesichts verzögerter Gespräche hingehalten fühlen und Desinteresse vermuten. Auch die Annahme von Anrufen und eingeschobene kurze persönliche Kontakte füh-ren zur Irritation und werden als persönliche Unhöflichkeit empfunden. Der andere wird dies für völlig normal halten.

Der Vollständigkeit halber soll noch der Umgang mit Raum erwähnt werden. Die terri-toriale Abgrenzung kann sehr unterschiedlich sein. Was der eine als sein Büro mit geschlossener Tür verteidigt, sieht der andere als Ort für jederzeit mögliche Kommu-nikation mit offener Tür für freien Zugang. Zum Raum gehört auch der Aspekt der persönlichen Nähe. Das Distanzempfinden kann von Kultur zu Kultur unterschiedlich sein. Berührung wird einerseits als unangenehm empfunden, andererseits gehört sie dazu und ist nichts ungewöhnliches. Welche Missverständnisse entstehen allein un-ter diesem Gesichtspunkt (vom Harrassment bis zur gleichgeschlechtlichen Annähe-rung!). Welche Reaktion löst man aus, wenn jemand einen Schritt „zu nah“ auf uns zukommt und wir einen Schritt „zurückweichen“!

Interkulturelle Ansätze in der Logistik-Praxis

Welche interkulturellen Ansätze finden wir bei Unternehmen der Logistikwirtschaft? Mitarbeiter, die ins Ausland delegiert werden, werden in der Regel auf den spezifischen Einsatzort vorbereitet. Leider geschieht dies immer noch allein durch bloßen Wissenstransfer/-vermittlung und ohne Handlungsempfehlungen. Eine solche Vorbereitung genügt nicht. Bei der Entsendung eines Logistikspezialisten, der als Fachkoordinator für eine große geographische Region eingesetzt wird, stürzen zahlreiche sehr unterschiedliche Kulturen auf ihn ein. Er wäre ohne besondere Vorbereitung noch überforderter als der Fachmann, der plötzlich zur Führungskraft seiner Kollegen wird.

Kultur ist keine statische Größe, sondern verändert sich laufend durch Interaktion und fördert damit die Beziehungsgeflechte. Kultur ist ein widersprüchliches, uneindeutiges, dynamisches und mehrdimensionale Phänomen. Kulturen existieren nicht für sich. Sie entwickeln und verändern sich im Austausch mit anderen. Damit wird interkulturelles Training auch zu einem Balanceakt zwischen Erfolg und Misserfolg. Wie könnte ein gezieltes interaktives interkulturelles Training aufgebaut sein? Man lässt typische Geschäftssituationen und Konflikte von Teams lösen, die aus Mitgliedern beider/mehrerer Kulturen bestehen. Auch die Leitung würde nicht der lokale Personalentwickler allein übernehmen, sondern er würde einen ausländischen Personalverantwortlichen hinzuziehen. Einen zusätzlichen Nutzen könnten Beobachter, z.B. aus dem Ausland zurückgekehrte Expatriats stiften, die selbst erst nach längerem Learning by Doing und der damit verbundenen Folge von Fehlern und Rück-schlägen (auch für die Unternehmung) interkulturelle Kompetenz erwarben.

Nur wenn Interkulturalität als Baustein einer systematischen Personalentwicklung verstanden wird, ist der richtige Schritt getan. Voraussetzung hierfür ist eine interkulturelle Unternehmenskultur, die Gleichberechtigung und nicht Diskriminierung praktiziert und in der Umgangsformen respektvoll sind.

Ach im Inland Kontakt mit anderen Kulturen

Nun wird nicht sofort jeder Logistiker ins Ausland delegiert. Auch im Inland hat er vielfältige Berührungspunkte mit Menschen anderer Kulturen. Solche Anwendungssituationen sind z.B.

• Kontakte mit Kunden bzw. potenziellen Kunden, Verkaufsgespräche,
• Besprechungen mit Lieferanten und Kooperationspartnern, die in gemeinsamen Projekten arbeiten,
• eigene Recherchen im Ausland,
• interne Verhandlungen, Entwicklungen von Strategien in neuen Märkten, Budgetbesprechungen, Verkaufssteuerung und -planung,
• Vorbereitung von Mitarbeitern auf einen befristeten oder längeren Auslandseinsatz, Integration von ausländischen Mitarbeitern in der eigenen Organisation.

Es gibt weitere Standardsituationen, in der Aufgaben nicht ohne Vorbereitung erfolgreich erledigt werden können, besonders wenn der Input dritter Personen unerlässlich ist. Beispiel: Eine ausländische Beteiligungsgesellschaft erfüllt nicht die Vorgaben. Wegen spezifischer Abweichungen von Kennzahlen reisen verschiedene Führungskräfte an, z.B.

• ein Logistikcontroller, der Prozesse und Qualitätsstandards überprüfen und verbessern soll,
• ein Financial Controller, um auf seine Weise die Lage zu beeinflussen,
• eine gestandene Führungskraft, die eine Interimaufgabe z.B. als Krisenmanager übernimmt,
• der Vertriebsleiter, der den Verkauf intensivieren oder strategisch neu ausrichten will, usw.

Die Wahrnehmung dieser oder vergleichbarerer Aufgaben setzt erfolgreiche Kommunikation mit den Kollegen/Fachleuten (intern), die ihr Geschäft besser zu kennen glauben als der angereiste Experte aus der Firmenzentrale, und mit Lieferanten und Kunden vor Ort (extern) voraus.
Ebenso kann eine Präsentation vor internationalen Zuhörern auf einige Problematiken stoßen.

Beispiel: In deutschsprachigen, skandinavischen und anglo-saxon-Ländern heißt es: Zeit ist Geld. Verabredungen erfolgen im voraus, sie werden pünktlich eingehalten. Die Bedeutung von Deadlines ist groß. Eine Präsentation muss erkennbar strukturiert sein und der Struktur folgen. Im Gegensatz hierzu verfügt man in polychromen Ländern (z.B. in Südeuropa und den arabischen Ländern) über genügend Zeit, enge Termine werden vernachlässigt, Programme und Projekte werden schnell und häufig geändert. Menschen und Beziehungen sind wichtiger als eine bestimmte Aufgabe. In Präsentationen wird man lebendig vorgehen, ganz natürlich auf die Umgebung und die Anwesenden eingehen, indem man z.B. vorangegangene Kontakte und persönliche Beziehungen zu Anwesenden erwähnt. Das Gefühl für den Augenblick und eine situationsgerechte Improvisation werden als Hinweis auf die persönliche Intelligenz und das Kulturverständnis des Vortragenden verstanden. Der Vortragende soll überzeugen, die flexible Struktur des Vortrages wird der Stimmung und der Reaktion der Zuhörer folgen. Die Ansprache verfolgt Zustimmung und Harmonie.

Es kann nicht gegensätzlicher sein: Bei Vertretern aus monochromen Kulturen löst eine solche Präsentation Unverständnis aus und erweckt den Eindruck von Respektlosigkeit gegenüber dem Zuhörer. Ein Vertreter dieser Gruppe geht in seinem Vortrag statisch und Zuhörerfokussiert vor, seine Person ist weniger wichtig (man weiß, wen man vor sich hat), Tatsachen stehen im Vordergrund, er trägt sehr sachlich und rational vor und akzeptiert sogar direkte Konfrontation. Monochrome Zuhörer empfinden eine polychrome Person als ständig zu spät, abschweifend, ausufernd und unhöflich, eine reine Zeitverschwendung. Im umgekehrten Fall wird man den Presenter für rüde, zu direkt, beeinflussend, manipulierend und ohne Interesse an persönlichen Beziehungen und damit für unhöflich halten.

Deshalb ist die Vorbereitung einer Präsentation vor internationalen Zuhörern nicht ohne Mühen, aber lohnenswert. Welche Gesprächspartner werden erwartet, welche Einstellung haben sie, welche persönliche Erwartungshaltung, was erwarten sie vom Vortrag, welche Zielsetzung verfolgen sie, welche weichen Argumente und Fakten müssen berücksichtigt werden, wie kann man sie überzeugen und gewinnen, wie holt man sie ab? Diese Grundlagen sind jedem mindestens fragmentarisch bekannt. Trotzdem wird eine vergleichbare Vorbereitung häufig unterlassen. Systematisch gelehrt wird sie nicht und gelernt wird aus Fehlern. Dabei darf es nicht bleiben.

Selbst der mit „Halbwissen“ ausgestattete Logistiker wird sich dafür interessieren müssen, welchen Stellenwert Interkulturalität in seinem heutigen Unternehmen besitzt und seinen zukünftigen Arbeitgeber auch nach diesem neuen Kriterium auswählen.

Er wird die Freude an und Bereitschaft zu ständigem interkulturellen Lernen mitbringen müssen. Wenn beide Voraussetzungen erfüllt sind, wird eine erfolgreiche Tätigkeit im globalen Kontext möglich. Pure Notwendigkeit als alleiniger Antrieb bringt heute niemanden von der Stelle.

Autor:
Holger Ludwig, Geschäftsführer der Holger Ludwig Logistik- & Personalberatung GmbH, Hamburg, www.logpers.de