Führungskräfte entwickeln: 4 Schritte zur Karriere mit Führungswillen und -bereitschaft: Führen und Sich-führen-lassen: Ein Zwillingspaar

Nur wer sich gut führen lässt, wird eine gute Führungskraft. Vier Schritte erleichtern den Weg dorthin. Wer Karriere machen möchte, kommt in aller Regel am Führen nicht vorbei. Ohne Führungswillen und Führungsbereitschaft sind die Möglichkeiten des beruflichen Aufstiegs und größerer Verantwortung begrenzt. Darum richtet sich die ganze Aufmerksamkeit von karriereorientierten Personen darauf, wie man eine kompetente Führungskraft wird. Aber auch in den Personalentwicklungabteilungen liegt der Fokus darauf, über Trainings und Seminare dazu beizutragen, gute Führungskräfte zu entwickeln und sie zu fördern. Diese Perspektive beinhaltet jedoch eine verdeckte Einseitigkeit, deren Brisanz nicht zu unterschätzen ist. Denn – zum Führen gehören immer (mindestens) zwei: Einer der führt und einer oder mehrere, die sich führen lassen. Führung ist also ein gemeinschaftlicher Vorgang und meist ist die Führungskraft auch gleichzeitig Geführter.

Es ist erstaunlich, dass der Frage so wenig Bedeutung beigemessen wird, welchen Anteil an Verantwortung der Geführte an dem Produkt „gelingende Führung“ hat und welche persönlichen Fähigkeiten es braucht, um sich gut führen zu lassen. Zudem ist es psychologisch gesehen so, dass jemand, der sich nicht führen lassen kann, in bestimmter Hinsicht auch schlecht führen kann. Aus diesen Gründen lohnt es sich, über die Kunst des Sich-führen-lassen nachzudenken.
Nehmen Sie sich, bevor Sie nach diesem Absatz weiter lesen, kurz Zeit um sich folgende Fragen zu beantworten:

• „Was brauche ich von meinem Vorgesetzten, um mich gut führen zu lassen?“
• „Worauf reagiere ich bei Vorgesetzten besonders allergisch und empfindlich?“
• „Wieviel von diesen Wünschen und Abneigungen habe ich meine Vorgesetzten wissen lassen?“
• „Was haben diese Wünsche und Abneigungen mit mir persönlich und meinen bisherigen Lebenserfahrungen mit Autoritätspersonen zu tun?“

Wenn Sie jetzt Ihre Antworten mit denen von anderen Lesern vergleichen könnten, dann wären Sie vielleicht überrascht, wie unterschiedlich die Antworten ausfallen. Was dem einen Vertrauen ermöglicht, gilt dem anderen als Schwäche. Was der eine als durchsetzungsstark empfindet, ist für den anderen Sturheit und Engstirnigkeit. Die Liste ließe sich endlos verlängern. Schon aus diesem einfachen Gedankengang ergibt sich, wie problematisch es ist, wenn man gute Führung einseitig als eine Eigenschaft der Führungskraft ansieht. Denn, was für den einen Mitarbeiter gut ist, ist für den anderen der Albtraum.

Unterschiedliches Empfinden
Dies hängt damit zusammen, dass die jeweiligen persönlichen Erfahrungen mit Autoritätspersonen ausgesprochen unterschiedlich sind. Während die einen gelernt haben, dass es wichtig ist, sich anzupassen und nicht zu widersprechen, sind andere davon geprägt, eher rebellisch und mit Widerstand auf alles, was von oben kommt zu reagieren. Manche sind froh, wenn sie „den Alten“ nicht sehen, andere wieder wollen ständig gelobt und angespornt werden, die dritten reagieren auf Lob eher allergisch. Auch diese Liste ist endlos. Diese inneren Einstellungen werden allerdings von den allermeisten Menschen nicht reflektiert und stehen als bewusstes Wissen nicht zur Verfügung. Dadurch sind diese inneren Haltungen allerdings umso wirksamer und werden unerkannt in gegenwärtige Führungsbeziehungen übertragen. Um sich führen lassen zu können (und um zu führen), ist es folglich von hoher Bedeutung, die eigene Grundhaltung gegenüber Autoritäten aufzuklären und ggf. zu bearbeiten. Je unflexibler und je emotionsgeladener die eigenen Reaktionen sind, desto problematischer. Je mehr Druck man hat, sich über Führungskräfte aufzuregen, desto skeptischer sich selbst gegenüber sollte man sein.
Was braucht es nun, um ein selbst-"bewusster" Mensch zu werden, der gut führen kann, weil er sich gut führen lassen kann?

• Die Kunst, sich führen zu lassen, beginnt mit der Fähigkeit, obige Fragen für sich geklärt zu haben und fähig zu sein, mit der eigenen Führungskraft darüber in einen Dialog zu treten. Überlegen Sie bitte einmal, ob Sie mit einer Führungsperson schon mal in Ruhe darüber gesprochen haben, was Sie als Geführter brauchen und was die Führungskraft von Ihnen braucht, um gut führen zu können. Erstaunlicherweise haben das viele überhaupt noch nie gemacht oder scheuen sich davor, darüber offen und klar zu sprechen.
• Der zweite Schritt ist, die Fähigkeit zu entwickeln, mit nicht-idealen Chefs zufrieden zu sein. Viele Menschen verlangen – ohne sich darüber im Klaren zu sein – ideale Vorgesetzte. Vorgesetzte, die da sind, wenn man sie braucht, aber einen trotzdem in Ruhe arbeiten lassen. Welche, die Verantwortung abgeben, ohne zu überfordern. Welche, die – falls erforderlich – helfen, aber einem nicht das Gefühl geben, unfähig zu sein. Welche, die Anerkennung aussprechen, ohne Einzelne allzu sehr hervorzuheben... Eine weitere endlose Liste! Solche Vorgesetzte sind selten. Wenn man sich davon abhängig macht, wird man ein Arbeitsleben lang Grund haben sich aufzuregen, zu empören, und wird misstrauisch und demotiviert sein.
• Der dritte Schritt ist, kritisches Feedback direkt zu geben, statt sich im Kollegenkreis über den Chef aufzuregen. Menschen haben im Allgemeinen eher die Neigung, übereinander statt miteinander zu reden. In der Führungsbeziehung ist diese Neigung besonders fatal, da Arbeitsteams dann im Reifegrad von pubertierenden Jugendlichen, die über Eltern und Lehrer ablästern, verharren. Die Auswirkungen auf den Umgang mit Fehlern im Arbeitsprozess sind enorm. In der Regel tritt dann nämlich das vertraute Phänomen auf, dass die Schuldigen gesucht werden und die Fehler bestehen bleiben.
• Der vierte Schritt ist, eine realistische Sicht der Führungsrolle zu haben. Unreflektierte Mitarbeiter überschätzen den Chef und seine Handlungsspielräume so gut wie immer. „Wie kann man nur so blöd sein!“ denkt man – ohne einen Gedanken darauf zu verschwenden, dass der Chef eben nicht blöd ist, sondern so handelt, weil er Gründe (oder Anweisungen) hat. Führungskräfte sind eben auch immer Opfer ihrer eigenen Vorgesetzten. Selbst Vorstände sind wesentlich machtloser und stärker in Sachzwängen verhaftet als gemeinhin angenommen wird. Wer dies begriffen hat, sieht sich sehr viel leichter mit dem eigenen Chef in einem Boot. Man bekommt so ein größeres Interesse daran, den Vorgesetzten stark zu machen und ihn zu unterstützen. Das ist deshalb wichtig, weil die Komplexität der Arbeitswelt so zugenommen hat, dass jeder Vorgesetzte mit jeder Entscheidung sich immer auch angreifbar macht und Kritik an der Entscheidung möglich ist. Damit aus einem Vor-Gesetzten sich Führungs-Kraft entwickelt, braucht es eben Mit-Arbeit(er).

Wer diese vier Schritte in seiner Entwicklung getan hat, der ist in der Lage, selbst als Führungskraft besonders erfolgreich zu sein. Man neigt dann nämlich nicht mehr so leicht dazu, Reaktionen von Mitarbeitern persönlich zu nehmen. Stattdessen erkennt man instinktiv und intuitiv die Bedürfnisse und Ängste, die sich hinter schwierigen Verhaltensweisen verbergen. Wer diese erkennt, kann auf sie antworten und muss sie nicht bekämpfen – was die allermeisten Führungskräfte leider tun. Druck und Drohungen sind die Mittel der Wahl. Dass man damit dieselben unnützen „Waffen“ wählt, wie früher die Eltern und Lehrer, merkt man selbst schon nicht mehr. Nur wer selbst aus der Pubertät seelisch herausgewachsen ist, kann in der Führungsrolle reif und souverän handeln. Darum sind Führen und Sich-führen-lassen ein Zwillingspaar. Wer das letztere nicht kann, kann auch das erstere nicht.
Autor:
Klaus Eidenschink, Geschäftsführer der Beratungsfirma Eidenschink & Partner (www.Eidenschink.de) und Leiter von Hephaistos, Coaching-Zentrum München (www.Coaching-Zentrum.de)