Resilienz in Supply Chains: Serie Teil 2 - Wie gut kennen Sie Ihr Wertschöpfungsnetzwerk?

Unternehmen wollen Resilienz! Die neue Wunderwaffe gegen die Irrungen und Wirrungen unserer Zeit verspricht uns im globalen Kontext die Fähigkeit, eine durch Krisen ausgelöste Störung unserer Leistungsfähigkeit schnell und mit minimalem Schaden zu überwinden und gestärkt daraus hervorzugehen. Was aber ist nötig, um sich diese Super-Power anzueignen? Wie wird man resilient?

Vom Flügelschlag eines Schmetterlings zum Orkan am anderen Ende der Welt: Scheinbar beliebige und kleine Veränderungen können zu ungeahnten und ungeplanten Auswirkungen führen. (Foto: AdobeStock/BazziBa)
Vom Flügelschlag eines Schmetterlings zum Orkan am anderen Ende der Welt: Scheinbar beliebige und kleine Veränderungen können zu ungeahnten und ungeplanten Auswirkungen führen. (Foto: AdobeStock/BazziBa)
Matthias Pieringer
Autor(en) dieses Beitrags

Dr. Julia Boppert, Geschäftsführerin, trilogIQa | change to lean |, München

Expertenbeitrag

„Schon der Flügelschlag eines Schmetterlings kann zu einem Orkan am anderen Ende der Welt führen.“ Dieses als Butterfly-Effekt bekannte Phänomen nichtlinearer Dynamik ist vielen bekannt und beschreibt recht plakativ, wie scheinbar beliebige und kleine Veränderungen zu ungeahnten und ungeplanten Auswirkungen führen können. Und gleichzeitig verdeutlicht es, wie viele Unternehmen die aktuelle Situation auf den Weltmärkten empfinden. Nichts ist verlässlich, nichts stabil – und jede noch so kleine Störung bedeutet vielleicht morgen schon eine Krise in der Lieferkette, auf die man nicht eingestellt ist.

Wie aber soll man sich darauf vorbereiten? Man kann ja nicht jeden Schmetterling im Auge behalten?

Wie gut kennen Sie Ihre Wertschöpfungskette?

Die Frage „Wie gut kennen Sie Ihre Wertschöpfungskette?“ stellen wir Unternehmen oft. Und meist erhalten wir – auch heute noch – die Antwort, dass man schon ein hohes Maß an Transparenz über die eigene Supply Chain habe, die wesentlichen Akteure gut kenne und ohnehin mit einer Dual-Sourcing-Strategie unterwegs sei. Also alles fein, oder?

In der Realität sieht es aber leider anders aus: Wirkliche Kenntnis der Akteure hat man meist zu den direkten Partnern und vielleicht sogar noch zu den Lieferanten der zweiten Stufe. Wer aber dahinter in der Kette eingebunden ist, damit der Sublieferant überhaupt arbeiten kann, ist fast keinem Unternehmen bewusst. Ebenso fehlt es oft an Transparenz über die Standorte der Partner, die für die eigene Wertschöpfung relevant sind.

Versuchen Sie doch mal, Ihre Suppy Chain aufzuzeichnen – und zwar vom Rohstoff bis zu Ihrem Wareneingang. Geben Sie allen Beteiligten ihre Namen und notieren Sie dazu die Regionen oder Orte, in denen ihre Vorprodukte verarbeitet werden. Dabei werden Sie schnell bemerken, wie wenig Sie eigentlich wissen. Und wenn Sie dann noch anfangen neben den Hauptkomponenten die Nebenprodukte (bis hin zu Verpackungsmaterial et cetera) einzubinden, dann wird es sehr dünn.

Wir alle haben während des Ukrainekriegs (zum Teil am eigenen Leib) erlebt, dass jede noch so gut geplante Herstellung daran scheitern kann, dass am Ende keine Europaletten für den Transport der Fertigwaren zur Verfügung stehen – insofern wissen wir, dass jedes noch so kleine oder scheinbar unwichtige Teil unseres Endprodukts zum Stillstand führen oder immense Mehrkosten bedeuten kann.

Wir können es uns also gar nicht leisten, uns nicht mit unserem Wertschöpfungsnetzwerk zu befassen! Und damit ist nicht die Art von Transparenz gemeint, mit der man noch vor wenigen Jahren versucht hat, über zentralisierte Steuerungsinstanzen ganze Supply Chains zu managen und Entscheidungen für alle Akteure zu treffen (an die sich dann aus durchaus nachvollziehbaren Gründen keiner halten wollte).

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Wo verstecken sich Risiken in Ihren Supply Chains?

Um sich in Hinblick auf Resilienz gut aufzustellen, muss man das Netzwerk kennen – die Akteure, die Standorte, die Verbindungen. Dazu zählen auch die Transportrelationen und -partner, die Informationsübermittlung und die Vorlaufzeiten, die zum Beispiel für Bestellungen zu berücksichtigen sind.

Das ist eine große Aufgabe, aber keine unlösbare. Oft entdeckt man dabei versteckte „Quasi-Monopole“, also kleinere Zulieferer auf entfernteren Wertschöpfungsstufen, die scheinbar als einzige in der Lage sind, ein bestimmtes Vorprodukt zu liefern. Und schnell erkennt man, dass die eigene Sourcing-Strategie, bei der man sich bewusst für mehrere Lieferanten entschieden hat, um Abhängigkeiten zu reduzieren, dadurch ad absurdum geführt wird, weil alle gewählten Direktlieferanten ihre Waren von unserem kleinen Monopolisten beziehen. Wir haben unser Risiko also nur verschoben – und zwar an eine Stelle, die wir viel weniger im Blick haben als die Partner neben uns.

Gleiches sehen wir in Hinblick auf Rohstoffe oder scheinbar unwichtige Nebenprodukte, die bisher immer als gegeben hingenommen werden konnten. Gerade weil sie nicht im Fokus waren, überrascht uns ein Ausfall oder eine Lieferverzögerung damit umso mehr und erwischt uns meist völlig ohne Plan B.

Allein schon eine ungefähre Kenntnis über unsere Lieferketten bringt uns einen großen Schritt voran – sie zeigt uns auf, wo wir verletzlich sind, und ermöglicht uns damit, dass wir uns für die Zukunft anders aufstellen. Sie erlaubt uns aber auch, unseren Fokus auf die richtigen Themen – auf die wichtigen Schmetterlinge – zu legen.

  • Welche Länder müssen wir in Hinblick auf ihre politische Entwicklung im Blick behalten?
  • Welche Naturkatastrophen am Ende der Welt verursachen neben der persönlichen Betroffenheit auch einen negativen Impact auf unsere Supply Chain?
  • Welche Störungen auf internationalen Transportwegen führen mit zeitlicher Verzögerung auch zu Störungen in unserem Unternehmen?

Supply Chain Screening – ein Spiel für Pessimisten?

So viel Klarheit kann einem schon Angst machen! Auf einmal sieht man nur noch potenzielle Risiken und Gefahren für die eigene Leistungsfähigkeit. Und schnell ist klar, dass man sich als Unternehmen nie für alle Eventualitäten, für alle Krisen und Störungen ausreichend absichern oder richtig aufstellen kann. Selbst wenn man wollte, könnte man die gesamte Wertschöpfung kaum mehr im eigenen Haus realisieren. Und selbst wenn man das täte, würde die Kette vielleicht auf der letzten Meile zu den Kundenmärkten scheitern. Die Schmetterlinge schwirren also nicht im Bauch, sondern im Kopf…

Um mit dieser neu gewonnenen Transparenz sinnvoll umzugehen, brauchen wir Priorisierung: Worauf wollen wir uns konzentrieren, welche Risiken sind besonders relevant, welche Absicherungsmaßnahmen haben die größte Bedeutung?

Hier hilft ein altbekanntes und bewährtes Hilfsmittel aus der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts. Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (kurz: FMEA) hilft uns bei der Bewertung von Risiken, indem neben der Schwere oder Bedeutung einer Störung auch deren Auftretenswahrscheinlichkeit und zusätzlich die Entdeckungswahrscheinlichkeit bewertet werden.

So wird eine schwerwiegende Störung vielleicht keine nachhaltig schlimmen Folgen haben, wenn sie nur sehr selten eintritt und gleichzeitig sofort entdeckt werden kann. Ein typisches Beispiel hierfür wäre die Blockade des Suezkanals durch den querstehenden Frachter „Ever Given“ im März 2021. Natürlich sind die auf diesem und anderen Schiffen geladenen Waren erstmal temporär verloren, über schnellere Transportwege können aber auch nachbestellte Waren aus Asien noch rechtzeitig ihr Ziel erreichen, wenn eine Entscheidung nach Plan B angestoßen wird.

Eine Abnahme der Produktqualität durch veränderte Materialwerte eines Rohstoffs in der dritten Lieferstufe hingegen wird erstmal als nicht schwerwiegender Fehler angesehen. Da dies aber durchaus häufig passieren kann und gleichzeitig ein hohes Risiko besteht, dies nicht oder erst sehr spät zu entdecken, sollte man sich auch mit diesem Thema bereits frühzeitig beschäftigen.

Durch diese Vorgehensweise erkennen wir also viel besser als vorher, wo wir unsere Beobachtungspunkte setzen müssen. Auf welche Schmetterlinge wir achten müssen…

Expertenbeitrags-Serie „Resilienz in Supply Chains“
Teil 1: Der nächste Hype oder ein echter Gamechanger?
Teil 2:
Wie gut kennen Sie Ihr Wertschöpfungsnetzwerk?

Weitere Teile folgen

Über die Autorin

Dr. Julia Boppert ist Geschäftsführerin der Münchner Unternehmensberatung trilogIQa | change to lean |. Sie gründete das Unternehmen 2008 als ganzheitliche Beratung für Logistik. Seitdem leitet sie das Unternehmen und beschäftigt sich mit der Einführung von Lean Management in Unternehmen und Supply Chains. Dabei ist Resilienz ein wichtiges Thema von der Strategieentwicklung über die Prozessverbesserung bis hin zur Mitarbeiterqualifizierung.

Forschungsprojekt „KISS“

TrilogIQa forscht im Projekt „KISS – KI-gestütztes Rapid Supply Network – Eine KI-basierte semantische Plattform zur rapiden Etablierung von Wertschöpfungsnetzwerken“, das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) im Rahmen des „Innovationswettbewerbs Künstliche Intelligenz“ gefördert wird. Die ausgewählten Technologieprojekte sollen als Leuchttürme Impulse für den Einsatz von KI in wichtigen Sektoren der deutschen Wirtschaft setzen. Adressiert werden Branchen und Themenbereiche wie Gesundheit, Smart Living, Handel, Produktion, Landwirtschaft, Mobilität, Finanzen und Bau bis hin zu Quantencomputing.

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