Resilienz in Supply Chains: Serie Teil 1 - Der nächste Hype oder ein echter Gamechanger?

In der VUCA-Welt, in der nichts mehr sicher, nichts mehr verlässlich, nichts mehr wirklich planbar und klar ist, werden Unternehmen nahezu täglich mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Für dieses Chaos, für diese immer weiter zunehmende Entropie, verspricht Resilienz jetzt die neue Wunderwaffe zu sein.

Ein Beispiel der Resilienz: Leuchtturm während eines Atlantik-Sturms. (Foto: Eduardo/AdobeStock)
Ein Beispiel der Resilienz: Leuchtturm während eines Atlantik-Sturms. (Foto: Eduardo/AdobeStock)
Matthias Pieringer
Autor(en) dieses Beitrags

Dr. Julia Boppert, Geschäftsführerin, trilogIQa | change to lean |, München

Expertenbeitrag

In den vergangenen drei Jahren erlebten knapp 75 Prozent der Unternehmen Unterbrechungen ihrer Lieferketten, Standortschließungen und Personalausfälle, zeigt ein aktueller Capgemini Research Institute Report. So ist es nicht verwunderlich, dass Resilienz gleich nach Effizienz- und Kostensteigerung als zweithöchste Priorität für Supply Chains gesehen wird. Dennoch fühlen sich weniger als 20 Prozent der befragten Unternehmen in Hinblick auf Resilienz gut vorbereitet.

Was aber versteckt sich nun dahinter? Wie werden Unternehmen resilient? Und ist das wirklich der Feenstaub, der unsere Welt wieder ins Gleichgewicht bringen kann?

Willkommen in der VUCA-Welt

VUCA steht als Abkürzung für die vier Begriffe „Volatility (Unbeständigkeit), „Uncertainty“ (Unsicherheit), „Complexity (Komplexität) und „Ambiguity (Uneindeutigkeit) – zusammengefasst spiegelt sich damit das Empfinden vieler Menschen (und auch Unternehmen) wider, dass in der heutigen Zeit nichts mehr von Bestand ist, alles sich ständig ändert oder nicht klar zu interpretieren ist und die gefühlte Komplexität immer mehr zunimmt.

Uns allen fällt hierbei sicher als erstes die Covid-19-Pandemie ein, die unsere weltweiten Lieferketten auf lange Sicht und in nicht gekanntem Maße aus dem Gleichgewicht gebracht hat. Aber auch die Zahl der geopolitischen Konflikte nahm in den letzten Jahren signifikant zu und erreicht nun den höchsten Stand seit dem Kalten Krieg. Allein im Jahr 2021 gab es weltweit 355 Konflikte – ein Anstieg von 64 Prozent gegenüber 2002, wie eine Studie von Strategy& belegt. Daraus folgen anhaltende globale Spannungen, die auch für Unternehmen in ihrer Handlungsfähigkeit deutliche Einschränkungen mit sich bringen können.

All diese Turbulenzen sind nicht neu – auch schon vor vielen Jahrzehnten kannten Menschen derartige Situationen. Was sich aber geändert hat, ist die heutige Informationsverbreitung und -geschwindigkeit. Dadurch erreichen uns weltweite Ereignisse nahezu in Sekundenschnelle und ohne die früher oft erlebte Reduzierung auf „das Wesentliche“ – es gibt fast keine Filter mehr, weder zeitlich noch inhaltlich. Und gerade das macht mit Sicherheit einen Großteil des als VUCA bekannten Phänomens aus: Wir fühlen uns, als würden wir uns kontinuierlich in einem Wirbelsturm befinden, der einfach kein Ende nimmt.

Die großen Krisen der letzten Jahre, sei es die Covid-19-Pandemie oder auch der Ukraine-Krieg, sind in Hinblick auf die inhärenten Auswirkungen noch lange nicht überstanden. Negative resultierende Effekte überlagern sich dabei aus Sicht vieler Unternehmen meist derart stark, dass die wahrgenommene Entropie kaum mehr greif- und handhabbar erscheint und bisherige Notfallpläne oftmals keine Lösung mehr bieten können. Was also tun?

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Was bedeutet Resilienz?

Und hier hören wir nun also von Resilienz, als die Fähigkeit, die durch eine Krise ausgelöste Störung der eigenen Leistungsfähigkeit schnell und mit minimalem Schaden zu überwinden und gestärkt daraus hervorzugehen. Je nach Quelle finden sich nun unter dem Überbegriff Resilienz zahlreiche (altbekannte) Heilsbringer wie Flexibilität, Reaktionsfähigkeit oder auch Agilität wieder – allesamt attraktive Kompetenzen für Unternehmen im Krisenmodus.

Was Resilienz aber gegenüber anderen Strategien auszeichnet, ist der „Lerneffekt“, der nach der Bewältigung einer Krise im Fokus steht, um beim nächsten Mal besser vorbereitet zu sein, schneller Schieflagen zu erkennen und die richtigen Schlüsse zu ziehen.

    Wer wirklich resilient werden will, muss vier grundlegende Fragen beantworten können:

    1. Wie gut kennen wir unser Wertschöpfungsnetzwerk?
      Transparenz in der eigenen Supply Chain wird gern zu hoch eingestuft. Wirkliche Kenntnis hat man meist zu den direkten Partnern und vielleicht zu den Lieferanten der zweiten Stufe. Aber wer sind die Akteure dahinter? Wo befinden sich deren Standorte? Und gibt es in der Wertschöpfungskette versteckte Engpässe, weil trotz Multiple Sourcing an der fünften Stufe vielleicht doch wieder alle beim gleichen Zulieferer einkaufen – aber keiner weiß es?

       
    2. Was tun, wenn eine Krise eintritt?
      Wer seine Supply Chain versteht, kann auch potenzielle Gefahren und Krisen besser bewerten. Das ist eine zwingende Voraussetzung, um entsprechende Notfallpläne vorzubereiten, die als fertige Handlungsmuster aus der Schublade gezogen werden können, wenn es nötig ist. Und im Idealfall gibt es nicht nur Plan B, sondern auch Plan C.

       
    3. Wie kann die Notfallstrategie möglichst schnell umgesetzt werden?
      Wenn die Krise eintritt und eine Störung der betrieblichen Abläufe zu erwarten ist, dann gewinnt Schnelligkeit. Wer seinen gewählten Notfallplan schnell in die Praxis umsetzen kann, verschafft sich damit vielleicht genau die wenigen Tage oder Wochen Vorsprung, die den Unterschied zu Wettbewerbern ausmachen. Dafür muss die Organisation aber entsprechend aufgestellt sein: Schnelle Entscheidungswege, schnelle Prozesse, schnelles Mindset auf allen Ebenen!

       
    4. Was lernen wir aus der Störung und wie werden wir kontinuierlich besser?
      Jede Krise ist auch eine Chance. Wir lernen dabei Neues und können damit besser werden, indem wir entweder die Optimierungen, zu denen wir gezwungen wurden, als dauerhaft sinnvoll erkennen und beibehalten oder indem wir verstehen, wo wir im Falle einer erneuten Störung noch genauer oder besser agieren müssen, um den Schaden so gering wie möglich zu halten.

    Mit Blick auf diese großen Aufgaben wird schnell klar: Will man Resilienz als unternehmerische Kompetenz fördern, handelt es sich um ein großes strategisches Unterfangen, dessen Erfolg von einer guten Vorbereitung und einer klaren und schnellen Umsetzung abhängt.

    Letztendlich wird damit deutlich, dass es nahezu unmöglich ist, ein gänzlich resilientes Unternehmen zu erreichen – ein Unternehmen also,

    • das alle Störungen, ausgelöst durch eine oder mehrere der unzähligen Krisen aller Themenfelder, sofort korrekt erfassen und auf sie reagieren kann,
    • dann sofort eine valide Good Practice dazu aus der Schublade zieht,
    • diese schnell realisiert und umsetzt,
    • um dann auch noch aus dieser Situation gestärkt hervorzugehen und auf die nächste vergleichbare Krise noch besser vorbereitet zu sein.

    Unternehmen werden sich mit ihren antizipatorischen Möglichkeiten immer fokussieren müssen: Entweder auf hinter bestimmten Produkten liegende Wert-schöpfungsketten, in denen Resilienz für sie von besonderer Bedeutung ist, oder auf bestimmte Krisentypen oder -muster, die für sie eine besondere Kritikalität oder ein signifikantes Risiko aufweisen. Eine vorbereitete Strategie auf alles wird es sehr wahrscheinlich auch aus wirtschaftlichen Abwägungen heraus nicht geben können.

    Ob nun aber mit oder ohne Plan B: Was immer erforderlich ist, ist eine schnelle Reaktion, um Störungen auszugleichen oder zumindest deren negativen Einflüsse zu kompensieren.

    Dabei ist es natürlich von immensem Vorteil, die eigenen Wertschöpfungsketten in ihrer Komplexität reduziert und in ihrer Reaktion schnell zu halten. Lokale Partnerschaften und Kooperationen gewinnen vor diesem Hintergrund erneut an Bedeutung – und an zusätzlicher Attraktivität. Kurze Ketten mit bekannten, naheliegenden Partnern sind per se weit mehr resilient als globale Netzwerke. Zudem ist auch die Transparenz im näheren Umfeld in der Regel deutlich höher und aktueller zu halten als im internationalen Kontext. Langfristige enge Zusammenarbeit ermöglicht gemeinsame Notfallstrategien und gewährleistet damit im Idealfall auch eine schnelle und weitreichende Umsetzung. Gerade nach den Turbulenzen und Erkenntnissen der letzten Jahre müssen vor diesem Hintergrund die scheinbaren Kosteneffekte von globalen Ketten erneut auf den Prüfstand. Was für ein Gewinn für den Wertschöpfungsstandort Deutschland!

    Expertenbeitrags-Serie „Resilienz in Supply Chains“
    Teil 1: Der nächste Hype oder ein echter Gamechanger?
    Weitere Teile folgen

    Über die Autorin

    Dr. Julia Boppert ist Geschäftsführerin der Münchner Unternehmensberatung trilogIQa | change to lean |. Sie gründete das Unternehmen 2008 als ganzheitliche Beratung für Logistik. Seitdem leitet sie das Unternehmen und beschäftigt sich mit der Einführung von Lean Management in Unternehmen und Supply Chains. Dabei ist Resilienz ein wichtiges Thema von der Strategieentwicklung über die Prozessverbesserung bis hin zur Mitarbeiterqualifizierung.

    Forschungsprojekt „KISS“

    TrilogIQa forscht im Projekt „KISS – KI-gestütztes Rapid Supply Network – Eine KI-basierte semantische Plattform zur rapiden Etablierung von Wertschöpfungsnetzwerken“, das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) im Rahmen des „Innovationswettbewerbs Künstliche Intelligenz“ gefördert wird. Die ausgewählten Technologieprojekte sollen als Leuchttürme Impulse für den Einsatz von KI in wichtigen Sektoren der deutschen Wirtschaft setzen. Adressiert werden Branchen und Themenbereiche wie Gesundheit, Smart Living, Handel, Produktion, Landwirtschaft, Mobilität, Finanzen und Bau bis hin zu Quantencomputing.

    Quellenverzeichnis

    Ashcroft, S. (2023). Geopolitical risk ‚demands CEO supply chain proactivity‘. Supply Chain Digital. Zuletzt aufgerufen am 02.05.2023: https://supplychaindigital.com/supply-chain-risk-management/geopolitical-risk-demands-ceo-supply-chain-proactivity

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    Borowski, A., & Wolf, R. (o. D.). Viewpoint: Resilience reloaded – How to prepare for geopolitical disruption. Strategy&/PwC. Zuletzt aufgerufen am 02.05.2023: https://www.strategyand.pwc.com/de/en/functions/operations/resilience-reloaded.html

    Brende, B. & Sternfels, B. (2023). The ‚resilience agenda,‘ developed by the World Economic Forum with McKinsey & Company, is the first serious program to coordinate long-term solutions throughout our disrupted world. McKinsey & Company. Zuletzt aufgerufen am 02.05.2023: https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/seizing-the-momentum-to-build-resilience-for-a-future-of-sustainable-inclusive-growth#/

    Petit, J.-P., et al. (2022). How greater intelligence could supercharge supply chains: Augmented resilience, performance, and sustainability will allow organizations to take a customer-centric focus. Capgemini Research Institute. Zuletzt aufgerufen am 02.05.2023: https://prod.ucwe.capgemini.com/wp-content/uploads/2022/12/Report-Intelligent-Supply-Chain.pdf und https://www.capgemini.com/de-de/insights/research/studie-intelligent-supply-chain/

    PwC (o. D.). Geopolitical Risk Advisory – Geopolitische Risiken erkennen, messen und steuern. Zuletzt aufgerufen am 02.05.2023: https://www.pwc.de/de/managementberatung/forensic-services/geopolitical-risk-advisory.html

    Reich, H. (2022). Abschied von der Globalisierung – „Regionale Aufstellung, kürzere Lieferketten – für viele Unternehmen macht das jetzt Sinn“. Manager Magazin. Zuletzt aufgerufen am 02.05.2023: https://www.manager-magazin.de/unternehmen/stoerung-der-lieferketten-warum-unternehmen-jetzt-neue-zulieferer-suchen-oder-aufbauen-sollten-a-1c1862b0-bb70-4f99-a080-ee4f7fd71f74

    Rieprich, M. (2022). Konzeptionierung eines resilienten Wertschöpfungsnetzwerkes für Krisen mit Fokus auf den medizinischen Bereich (Masterarbeit, Wirtschaftsingenieurwesen). Technische Universität Chemnitz.

    Staubinger, K. (o. D.). Creating value for resilient supply chains in an ever-changing world (keynote). Siemens. Zuletzt aufgerufen am 02.05.2023: https://www.siemens.com/global/en/company/insights/the-unexpected-is-the-new-normal.html

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