Führungskräfte müssen Mitarbeiter aneiten: Anleiten – eine vernachlässigte Führungsaufgabe

Redaktion (allg.)

Führungskräfte müssen Coachs ihrer Mitarbeiter sein – das steht heute in fast jedem Führungshandbuch. Was dies bedeutet, bleibt oft unklar. Mitarbeiter coachen heißt im Firmenalltag weitgehend die Mitarbeiter anleiten. Diese Führungsaufgabe ist heute eher verpönt.


Führungskraft Mayer erteilt Mitarbeiter Müller eine neue komplexe Aufgabe – zum Beispiel das Vertriebskonzept für ein neues Produkt zu entwerfen. Oder eine neue IT-Lösung für das Bearbeiten von Kundenanfragen zu entwickeln. Kurz unterhalten sich Mayer und Müller darüber, welche Ziele dabei zu erreichen sind – zum Beispiel in drei Monaten 100 Kunden für das neue Produkt zu finden oder die Bearbeitungszeit für Kundenanfragen um ein Drittel zu reduzieren. Dann kehrt Führungskraft Mayer an ihren Schreibtisch zurück und widmet sich dort anderen Aufgaben. Entspannt! Schließlich hat Mitarbeiter Müller in der Vergangenheit vielfach bewiesen, dass man auf ihn bauen kann.
Wochen gehen so ins Land. Und immer wieder fragt Führungskraft Mayer Herrn Müller, wenn er ihn im Flur trifft: „Wie läuft’s?“ Dessen Antwort „Alles ist im grünen Bereich“. Oder: „Es geht voran.“ Also fragt Mayer nicht nach. Er ist überzeugt: Der Müller hat die Sache voll im Griff. Doch dann naht der Termin, an dem die Aufgabe abgeschlossen und die vereinbarten Ziele erreicht sein sollen. Zunehmend macht sich bei Müller Nervosität breit. Immer häufiger erzählt er von „Schwierigkeiten, die sich ergeben“. Und eine Woche, bevor der Job erledigt sein soll, gesteht er Mayer: „Ich schaffe es nicht“. Der fällt aus allen Wolken und fragt entsetzt: „Warum haben Sie mich nicht früher informiert? Dann hätten wir gegensteuern können.“

 

Anleiten heißt nicht anweisen
Wer ist verantwortlich für das Scheitern? Der Mitarbeiter oder die Führungskraft? Beide! Die Hauptverantwortung trägt aber die Führungskraft, denn sie lotete nicht aus: Findet Müller alleine einen geeigneten Lösungsweg für seine neue Aufgabe oder braucht er Unterstützung? Also konnte der Vorgesetzte diese auch nicht gewähren. Die Führungskraft verschaffte sich zwischenzeitlich auch kein konkretes Bild davon, ob ihr Mitarbeiter sich noch auf Kurs befindet, um – sofern nötig – korrigierend einzugreifen. Sie nahm also eine Aufgabe nicht wahr, die zu den Kernaufgaben jeder Führungskraft zählt: Mitarbeiter bei ihrer Arbeit anzuleiten – zumindest bei Aufgaben, bei denen ihnen noch die nötige Routine und Erfahrung fehlt.
Dieses Anleiten ist heute vielfach verpönt. Statt dessen wird in Führungsseminaren oft über das Thema Coaching schwadroniert. Dabei reduziert sich das Coachen im Firmenalltag weitgehend auf ein Anleiten der Mitarbeiter – zumindest dann, wenn der Coach zugleich der disziplinarische Vorgesetzte ist. Dass das Anleiten einen so schlechten Ruf hat, hat folgenden Grund: Oft wird Anleiten mit Anweisen gleichgesetzt. Doch Anleiten bedeutet nicht, anderen Personen Befehle wie „Tue dies“ und „Tue das“ zu erteilen, sondern ihnen die nötigen Hilfestellungen zu geben – seien diese fachlicher oder mentaler Art.

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Lernprozesse anstoßen und begleiten
Ein weiterer Grund: Die Funktion des Anleitens wird heute weitgehend mit dem Bereich Ausbildung assoziiert. Zu unrecht, denn was tut ein Anleiter? Er kaut seinen Schützlingen, wenn sie vor einer neuen Aufgabe stehen, nicht die Lösung vor. Er fragt sie vielmehr: Wie würdet ihr diese Aufgabe angehen? Er motiviert sie also, eigene Lösungsvorschläge zu entwerfen. Zeigt sich dabei, dass sie Unterstützung brauchen, dann gibt er ihnen Hilfestellungen, bevor er sich schließlich mit ihnen auf einen Lösungsweg verständigt. Doch damit ist sein Job nicht beendet. Vielmehr fragt er beim Umsetzen immer wieder nach: „Gibt es Probleme?“, „Was habt ihr zwischenzeitlich erreicht?“, um bei Bedarf korrigierend und unterstützend einzugreifen. Denn ansonsten ist weder sichergestellt, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden, noch dass bei den Schützlingen die gewünschten Lernprozesse stattfinden.
Eine solche Unterstützung beziehungsweise Wegbegleitung brauchen nicht nur Auszubildende, sondern auch erfahrene Arbeitskräfte – zumindest dann, wenn

  • sie neue Aufgaben übernehmen, mit deren Lösung sie noch keine Erfahrung haben, oder
  • ihre Arbeit für das Erreichen der Ziele des Bereichs oder gar des Unternehmens von fundamentaler Bedeutung ist.

Ein Beispiel: Vertriebsmitarbeiter Schulz, der bisher im Innendienst arbeitete, soll künftig im Außendienst primär Neukunden akquirieren. Es genügt nicht, wenn sein Chef – der Vertriebsleiter– zu ihm sagt „Herr Schulz machen sie das mal“ und ihm eventuell noch das Ziel vorgibt: „Bis Ende Dezember, also in den nächsten drei Monaten, müssen sie mit zehn Neukunden Verträge abschließen“. So ist nicht sicher gestellt, dass Herr Schulz seine neue Aufgabe adäquat wahrnimmt und das definierte Ziel erreicht. Das kann dem Vertriebsleiter im Extremfall die Stelle kosten. Denn seine Leistung wird von seinen Chefs an der Leistung seiner Mitarbeiter gemessen. Ausflüchte wie „Mein Mitarbeiter war überfordert“ werden nicht akzeptiert.

Den Weg zum Erfolg aufzeigen
Was sollte der Vertriebsleiter also tun? Er sollte, wenn er seinem Mitarbeiter die neue Aufgabe überträgt und ihm vorgibt, in drei Monaten mindestens zehn Neukunden zu gewinnen, sich mit ihm hinsetzen und erarbeiten:

  • Wie kann dieses Ziel erreicht werden?
  • Welche Maßnahmen sind hierfür nötig? Und:
  • Welche Unterstützung braucht Mitarbeiter Schulz?

Das Ergebnis könnte sein: Wenn wir bis Ende Dezember zehn Neukunden gewinnen möchten, müssen wir bis Ende Oktober mindestens 100 potenzielle Kunden anrufen und ermitteln, ob bei ihnen grundsätzlich ein Bedarf für unser Produkt besteht. Den voraussichtlich verbleibenden 30 potenziellen Kunden müssen bis Ende November persönliche Gespräche geführt und individuelle Angebote unterbreitet werden. Dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, bis Ende Dezember Aufträge von zehn Neukunden zu gewinnen.
Sind der Weg zum Ziel „zehn Neukunden“ und die Etappenziele, die es hierbei zu passieren gilt, fixiert, kann daraus abgeleitet werden:

  • Welche Teilaufgaben ergeben sich hieraus und
  • Welche Unterstützung – sei es fachlicher, personeller oder auch motivationaler Art – braucht Schulz, um diese wahrzunehmen?

Erst danach darf sich die Führungskraft wieder anderen Aufgaben zuwenden und seinen Mitarbeiter eigenständig seinen Job erledigen lassen – doch nicht eigenverantwortlich, weil ihm noch die nötige Routine und Erfahrung fehlt.

Auf dem Weg zum Erfolg begleiten
Durch ein solches Vorgehen kann die Führungskraft sicherstellen, dass ihr Mitarbeiter die gesteckten Etappenziele und letztlich auch das Endziel erreicht. Doch nicht nur dies. Sie sorgt auch dafür, dass beim Mitarbeiter die gewünschten Lernprozesse stattfinden und bei ihm die Erfahrung entsteht, die er künftig zum eigenständigen und eigenverantwortlichen Lösen entsprechender Aufgabe braucht. Warum? Durch das gemeinsame Analysieren, warum gewisse Vorgehensweisen funktionieren und andere nicht, gewinnt der Mitarbeiter auch eine gewisse Erfahrung damit, einen geeigneten Lösungsweg zu entwerfen. Diese kann er auf andere Aufgaben übertragen.
Ein solches Vorgehen verhindert auch, dass der Mitarbeiter, wenn es nicht wie geplant oder erhofft läuft, vorschnell mit der Begründung „Das geht nicht“ oder „Das kann ich nicht“ die Flinte ins Korn wirft, denn er wird von seinem Vorgesetzten fachlich und mental unterstützt. Genau darum geht es, wenn in Führungsseminaren gefordert wird: Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen. Dann heißt dies übersetzt: Führungskräfte leitet eure Mitarbeiter an und bietet ihnen im Alltag die Unterstützung, die sie zum Erfüllen ihrer Aufgaben und zum Weiterentwickeln ihrer Kompetenz brauchen.
Autor:
Dr. Georg Kraus, Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de).

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